|
команды организации и лично возглавит!» процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для инновационных предприятий в России, когда руководитель назначает ответственного за переход к гибкому управлению и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. На самом деле любое описание процессов в любой из известных ногаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек менеджер высшего ранга. Описание процессов дает только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой компьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних условиях некоторые инновационные предприятия в кашей стране управляются по старинке, а не на основе точной информации. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что пи один посторонний консультант нс может улучшить положение дел в организации, так как он: У во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации: ■S во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов; •/ в-третьих, не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей самого верхнег о уровня); х' в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах. Если бы деятельность сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, и он решил бы, все проблемы, организации, за ее руководителя. Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли npoipocca путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя,» путем, вовлечения всего 102 |
ет над выяснением, что нужно будет конечному потребителю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворяет потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя. Данный принцип позволит повысить конкурентоспособность предприятия, тем самым, обеспечив вектор гибкого развития в будущем. Принцип 2. Лидерство руководства в обеспечении гибкости развития Основные причины неудач реинжиниринга в условиях обеспечения гибкости развития предприятия, как правило, заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с принципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для инновационных предприятий в России, когда руководитель назначает ответственного за переход к гибкому управлению и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. На самом деле любое описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов дает только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой компьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних условиях некоторые инновационные предприятия в нашей стране управляются по старинке, а не на основе точной информации. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он: • во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации; 119 • во-вторых, не может задать-всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов; • в-третьих, не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей самого верхнего уровня); • в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах. Если бы деятельность сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, и он; решил бы все проблемы организации, за ее руководителя. Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного груда при непосредственном участии руководителя; путем, вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий', обязательный принцип — вовлечение всего персонала. Принцип 3. Вовлечение персонала в развитие предприятия Опыт перехода к гибкому развитию предприятия и-внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20— 25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие. Такое количество часто называют критической массой. Принцип 4. Процессный подход в гибком развитии предприятия Планируемый результат перехода к гибкому развитию и эффективному управлению рисками'инновационных предприятий достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют каю процессом. Процессный подход к управлению-не является панацеей от всех проблем организации, но при грамотном применении помогает построить единую, гибкую и универсальную систему управления рисками в организации. 120 |