|
работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он, в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую позицию и страховать свои риски повышением цен, В этом случае конкуренты ужесточают свои стратегии на рынке и конкурентоспособность предприятия может значительно снизится. Таковы философские основы построения в организации системы гибкого управления предприятием. Если руководитель успешной организации ответит, что в организации, которую ои возглавляет, первые три принципа выполняются, то можно начинать внедрять процессный подход в обеспечении гибкого развития предприятия. В таком случае, руководителю этого предприятия нужна программа действий по внедрению данного подхода. Программа построения в организации сети процессов и управления ими с целью обеспечения гибкого развития изложена в п. 4.1 МС ИСО 9001:2000. Рассмотрим эту программу действий более подробно. Инновационное предприятие должно: 1. Выявить процессы определить объекты управления, из которых состоит организация, опредслитьсколько таких объектов должно быть в организации? чем занимаются эти объекты? какую приносят прибыль для организации? В чем заключается «полезность» каждого объекта для гибкого развития организации? Определить их последовательность и взаимосвязь ~ необходимо определить в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производи т каждый из процессов, кому и в каком виде передает. Определить критерии и методы для измерения результативности действий построит!, систему обеспечения информацией о ходе процесса гибкого развития предприятия. Установить однозначные «правила игры» между персоналом и высшим руководством организации. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого этапа повышения гибкости развития 106 |
зволяет повысить вероятность принятия оптимального решения в процессе гибкости развития предприятия. Принцип 8. Оптимизация влияний внешней среды Инновационные предприятия и его поставщики, заказчики и прочие субъекты внешней среды взаимозависимы, а взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности. Например, стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Будет относиться к предприятию, как к стабильному потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон. Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он, в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую позицию и страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкуренты ужесточают свои стратегии на рынке и конкурентоспособность предприятия может значительно снизится. Таковы философские основы построения в организации системы гибкого управления предприятием. Если руководитель успешной организации ответит, что в организации, которую он возглавляет, первые три принципа выполняются, то можно начинать внедрять процессный подход в обеспечении гибкого развития предприятия. В таком случае, руководителю этого предприятия нужна программа действий по внедрению данного подхода. Программа построения в организации сети процессов и управления ими с целью обеспечения гибкого развития изложена в п. 4.1 МС ИСО 9001:2000. Рассмотрим эту программу действий более подробно. Инновационное предприятие должно: 1. Выявить процессы — определить объекты управления, из которых состоит организация, определить: сколько таких объектов должно быть в организации? чем занимаются эти объекты? какую приносят прибыль для орга123 низации? в чем заключается «полезность» каждого объекта для гибкого развития организации? 2. Определить их последовательность и взаимосвязь — необходимо определить в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает. 3. Определить критерии и методы для.измерения результативности действий — построить систему обеспечения информацией о ходе процесса гибкого развития предприятия. Установить однозначные «правила игры» между персоналом и высшим руководством организации. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого этапа повышения гибкости развития предприятия-и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей. 4. Обеспечить наличие ресурсов и информации*— необходимо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения-результата процесса, и обеспечить процесс повышения гибкости развития предприятия всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что персонал является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах организации и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства организации. 5; Вести анализ эффективности гибкости развития предприятия — руководители всех уровней должны вести регулярный анализ поступающей информации, т.е. управление процессами в организации должно вестись на регулярной основе. Нельзя заниматься анализом информации от случая к случаю или каждый раз для принятия решения использовать информацию, собранную и обработанную по различным методикам. 6. Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов гибкого развития предприятия — руководители должны не только регулярно 124 |