|
Таким образом, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих видов услуг, расширения номенклатуры оказываемых услуг, усиления требований к качеству обслуживания и содержанию услуг при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, это позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой —делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления может происходить в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения; за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами самостоятельного принятия решений по всем производственным и хозяйственным вопросам. Необходимость делегирования власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности в условиях рынка возникает много неопределенности и рисков, связанных с непредсказуемостью изменений, происходящих на. рынке, что становится характерной чертой условий развития предприятия. В результате усложняется и протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие на рынке изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высших уровней на более низкие уровни системы управления. При этом необходимо учитывать, что при делегировании власти руководители не должны снижать собственную ответственность за работу предприятия. Разукрупнение систем управления предприятием сферы услуг удобно проводить по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем 113 |
303 рой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация). Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Таким образом, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих услуг, расширения номенклатуры оказываемых услуг, усиления требований к качеству обслуживания и к содержанию услуг при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления может происходить в двух взаимосвязанных Iвправлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принятия решений по всем производственным и хозяйственным вопросам и занимающимся внутрифирменным предпринимательством. Необходимость делегирования власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности в условиях рынка возникает много неопределенности и риска, связанных с непредсказуемостью изменения ситуаций, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на более низкие уровни системы управления. Здесь важно учитывать, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность. 304 Разукрупнение предприятий сферы услуг удобно проводить по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся в конечном итоге единому центру. Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для занятия предприятием лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост. Эго может быть достигнуто путем создания и развития крупных муниципальных образований, включающих различные по роду деятельности узко специализированные предприятия сферы услуг, которые, в свою очередь, еще более узко специализированы и занимаются внутрифирменной предпринимательской деятельностью. Совершенствование хозяйственного механизма это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к резким изменениям внешней среды. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя услуг [39]. Решение дайной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия и маркетинговых исследований. Цешр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Дракср, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не обращается за услугами и почему? За чем потребители услуг предприятия (и не потребители) об |