Проверяемый текст
Гиндиев, Абдулхалик Муслимович; Методологические основы управления развитием сферы услуг (Диссертация 2004)
[стр. 123]

-слабой обеспеченностью предприятий методической документацией, дающей рекомендации по проведению эффективных преобразований при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии; -неустойчивым финансовым состоянием предприятий малого бизнеса (здесь речь идет о нерентабельных или убыточных предприятиях, находящихся на грани банкротства); -ограниченностью финансовой базы реструктуризации, определяющейся относительной изолированностью российских предприятий от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т.
д.;
-недостатком высококвалифицированных управленческих кадров; -несовершенством налоговой политики, проводимой государством.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции предприятия по определению ее цели.
Выбранной концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать для каждого подразделения, находящегося в составе предприятия.
При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений предприятия.
Только после этого можно формировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления выбранной стратегии
деятельности и развития предприятия.
Необходимо определить структуру организационной системы управления предприятием, требующиеся людские ресурсы и сроки проведения реформ.
Следует постоянно контролировать адекватность и соответствие стратегии и организационной модели предприятия к изменяющимся условиям среды.
Необходимо так же провести расчет затрат на процесс реструктуризации, их экономическое обоснование.
Важно сконцентрировать
основные усилия предприятия на той области деятельности и сегменте рынка, где реально проявляются его устойчивые конкурентные преимущества.
123
[стр. 311]

311 схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест.
Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым [34,40].
Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень.
Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.
Однако необходимо и проведение существенных преобразований и на макроуровне; и резкое отставание преобразования российской экономики на этом уровне привело к существенным особенностям реформирования российских предприятий, отличающих их от функционирования зарубежных аналогов.
Основные такие отличия обусловлены: [171] нестабильной социально-экономической ситуацией; ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности; недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно —правовой базы; слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии; неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства); ограниченностью финансовой базы реструктуризации, определяющейся относительной изолированностью российских предприятий оттаких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т.д.;

[стр.,312]

312 недостатком высококвалифицированных управленческих кадров; несовершенством налоговой политики, проводимой государством.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции предприятия по определению ее цели.
Выбранной концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать для каждого подразделения, находящегося в составе предприятия.
При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений предприятия.
Только после этого можно формировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления выбранной стратегии
предприятия.
Необходимо определить систему управления предприятием, требующиеся людские ресурсы, сроки.
Следует постоянно контролировать адекватность и соответствие стратегии и организационной модели предприятия к изменяющимся условиям среды.
Необходимо также провести расчет затрат на процесс реструктуризации, их экономическое обоснование.
Важно сконцентрировать
усилия предприятия на той области деятельности и сегменте рынка, где реально проявляются его устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями.
Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности предприятия должны произойти и оценить их целесообразность.
Учитывая, что реструктуризация предприятия представляет собой долгосрочную стратегическую задачу, требующую постоянных, целенаправленных усилий, важно ее спланировать и провести так, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

[Back]