|
должны стремиться пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретной корпорации или производства; руководство корпорации должно ориентироваться на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирования труда, сотрудников систем управления должно осуществляться по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо). Однако следует помнить, что любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта обычно перестает повышать конкурентоспособность строительной корпорации и перед руководством таких корпораций возникает вопрос, что делать, если их корпорация имеет определенные сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники. Ответ на данный вопрос заключается в том, что им не обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли. При этом правильное поведение на рынке может способствовать переходу корпорации на третий уровень конкурентоспособности и стать в один ряд с лидерами отрасли. Отличительные черты корпораций третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: в этих корпорациях в центре внимания ставятся нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; такие корпорации действительно становятся маркетинго-ориентированными. Производство же на корпорациях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все подразделения организационной структуры управления; |
РОССИЙСКАЯ 41 . ГОСУДАРСТВЕННАЯ 1 б и б л и о т е к а объектов или проектов. Любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством. Хотя такой подход в высшей степени примитивен, но он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. По как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умением просто выпускать продукцию не обойдешься. Предприятие вынуждено заботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п . Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы ’’внешне нейтральными”. Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. При этом строительное предприятие может оказаться в ситуации, когда подобные стереотипы |