|
Методам разработки коллективных решений уделяется значительное внимание в работах многих авторов: метод Дельфи;; метод прогнозного графа1 2; метод сценариев3; японская кольцевая система принятия решении «рингисё»4 5; метод морфологического анализа\ Кроме рассмотренных методов принятия управленческих решений на практике находят применение методы анкетирования, интервьюирования, коллективных экспертных оценок, круглого стола, программного прогнозирования, эвристического прогнозирования и др. [7, 9, 15, 20, 30, 35, 38, 42, 49, 79, 80,101]. Наибольшее применение в практике управления в современных условиях нашли количественные методы, базирующиеся на научно-практическом подходе. Среди них можно выделить: анализ, прогнозирование, моделирование [10, 14, 15, 28, 34, 40, 50, 57]. На основе полученных данных анализа выявляются проблемы и вновь открывающиеся возможности предприятия, оцениваются конечные результаты деятельности, обосновываются принимаемые управленческие решения. Анализ представляет собой разложение целого на элементы с последующим установлением взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного 1 это многотуровая процедура анкетирования, представляющая собой группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок [1, 6,36, 79] 2 Качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Данный метод включает несколько этапов, где центральное место занимает формирование прогнозного графа. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок [9, 38] 3 Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий [53, 58, 62, 86] 4 базируется на рассмотрении проекта в очередном порядке между экспертами. Причем, список рассмотрения каждым экспертом этого проекта устанавливается самим руководителем. Эксперты дают свои замечания в письменном виде. Впоследствии на совещании эксперты выбирают решения в соответствии с индивидуальными предпочтениями или с помощью принципов: большинство голосов, диктатора, Курно, Парето, Эджворта [11,35] 5 заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления [15, 17, 98] 26 |
54 ♦ * # Как показывает проведенный анализ, коллективная разработка решений использует различные варианты работы (заседание, совещание, работа в комиссии и др.) и методы принятия решений, которые, по сути, являются разновидностями метода экспертных оценок. Наиболее распространенными методами коллективной подготовки управленческих решений в условиях переходной экономики являются бизнес-планирование, стимулирование, коллективное обсуждение идей. Основное их условие создание максимально благоприятной обстановки для свободного генерирования идей. Все предлагаемые идеи фиксируются, затем анализируются и оцениваются специалистами. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формируются решения (21, 77, 170). Для разработки коллективных решений применяются также следующие методы: Метод Дельфи это многотуровая процедура анкетирования, представляющая собой группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок (17, 23, 75, 157). Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Данный метод включает несколько этапов, где центральное место занимает формирование прогнозного графа. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок (30, 80,81). Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий (106,111,116, 164). 55 » # Японская ЩЬ№$Ш-$И&&№^ртя1т .решений "рингисё" базируется на рассмотрении проекта в очередном порядке между экспертами. Причем, список рассмотрения каждым экспертом этого проекта устанавливается самим руководителем. Эксперты дают свои замечания в письменном виде. Впоследствии на совещании эксперты выбирают решения в соответствии с индивидуальными предпочтениями или с помощью принципов: большинство голосов, диктатора, Курно, Парето, Эджворта (36, 79). Метод морфологического анализа заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления (42,48,177). Кроме рассмотренных методов принятия управленческих решений на практике находят применение методы анкетирования, интервьюирования, коллективных экспертных оценок, круглого стола, программного прогнозирования, эвристического прогнозирования и др. (52, 71,90,101). В результате исследований установили, что коллективные методы принятия управленческих решений, главным образом, применяются в непрограммируемых (объекты и проблемы, в которых полностью или частично не поддаются формализации) решениях, доля которых резко увеличивается в условиях переходной экономики. Это связано, прежде всего, с подвижностью и изменчивостью факторов внешней конкурентной среды, что в результате приводит к изменению факторов и внутренней среды. Руководители и специалисты современных предприятий постоянно сталкиваются с необходимостью принятия управленческих решений по самым различным вопросам. При этом наибольшее применение в практике управления в условиях межотраслевого монополизма нашли количественные методы, базирующиеся на научно-практическом подходе. Среди них можно выделить: анализ, прогнозирование и моделирование. На основе полученных данных анализа выявляются проблемы и вновь открывающиеся возможности предприятия, оцениваются конечные результаты деятельности, обосновываются принимаемые управленческие решения. 56 ♦ » Анализ представляет собой разложение целого на элементы с последующим установлением взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реализацией решения по развитию объекта (167, с. 182). Анализ тесно связан с синтезом. Синтез позволяет раскрыть содержание исследуемых управленческих процессов, прогнозировать их развитие в будущем и установить в них причинно-следственные связи (146, с.73). Основными методами анализа, применяемыми в условиях переходной экономики, являются: метод сравнения; индексный метод; балансовый метод; метод цепных подстановок; метод элиминирования; графический метод; функционально-стоимостной анализ (ФСА); экономико-математические методы (ЭММ). На наш взгляд, основными логическими приемами анализа являются: сводка и группировка, абсолютные и относительные величины, средние величины, динамические ряды, сплошные и выборочные наблюдения, детализация и обобщение. К математическим методам анализа относят корреляционный, регрессионный, ковариационный анализ, метод канонической корреляции, кластерный анализ и другие (51, 54, 157, 160). Полагаем, что, управляя предприятиями в условиях переходной экономики, руководители должны применять такой метод экономического анализа, как "анализ безубыточности". Данный метод принятия решения основывается на определении точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т. е. точка, в которой предприятие становится прибыльным. Принцип безубыточности заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам. Вычисление точки безубыточности, являясь относительно простой операцией, дает значительный объем полезной информации. Как показывает анализ, применяя данный расчет, руководитель может сразу определить, будет ли прибыльным проект, как запланировано, и какой будет уровень риска. В ходе этого анализа определяется точка (объем выпуска), в которой общий |