|
Японии упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и потому вертикальна. В Японии широкое распространение получила система «Канбан» («точно вовремя») основное содержание которой заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом [75, с. 162]. Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных. США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства и рационализации процесса принятия управленческих решений. Однако следует заметить, что в полном объеме эта система не получила внедрения ни в одной стране мира, кроме самой Японии. Это объясняется, прежде всего, тем, что она (система), ориентирована на национальные ценности, японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки. Анализируя японский опыт управления и принятия решений, можно сделать вывод, что с учетом культурно-исторических особенностей и менталитета российского народа, а также учитывая тот факт, что Россия является евроазиатской страной, для нее в наибольшей степени применимыми могут быть японские методы и подходы к принятию управленческих решений, нежели американские, с их жесткой нацеленностью на достижение личных интересов (индивидуализмом), строгой расчетливостью и единоличным принятием решений. Стремление японских руководителей заинтересовать работников, широко привлечь их к участию в управлении и процессе разработки и реализации решений, ответственности за достигнутые результаты, а также более бережное и внимательное отношение к работникам должны представлять несомненный интерес для руководителей российских предприятий, действующих в условиях развивающейся конкуренции. Однако не следует забывать, что перенос той или иной модели управления и принятия решений не может осуществляться без учета 41 |
* * * » эффективность управления предприятия (150, с. 164). Данный порядок принятия решений требует: а) особой подготовки коллектива, а также умения и желания каждого из участников принимать участие в принятии решений; б) необходима специальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена; в) работники ориентированы на групповую ответственность за выработанные решения; г) у работников вырабатывается стремление к постоянной разработке и предложению новых проектов, по повышению производительности и результативности работы компании, улучшению качества продукции (услуг); д) применяемый порядок сочетается с методами принятия решений "сверху вниз” в областях, требующих постоянно новых решений: развитие производства, освоение новых сегментов рынка, создание и применение новой техники и технологий и многое другое (173). Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, с его культом экономической эффективности, компания строится на основе функционального разделения труда и поэтому каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и потому вертикальна. В Японии широкое распространение получила система "Канбан” ("точно вовремя”) основное содержание которой заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом (143, с. 162). Система "Канбан” оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных. США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему "Канбан” для повышения эффективности производства и рационализации процесса принятия управленческих решений. Однако следует заметить, что в полном объеме эта система не получила внедрения ни в одной стране мира. 71 72 кроме самой Японии* Это объясняется, прежде всего, тем, что она (система), ориентирована на национальные ценности, японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки. Анализируя японский опыт управления и принятия решений, можно сделать вывод, что с учетом культурно-исторических особенностей и менталитета российского народа, а также учитывая тот факт, что Россия является евроазиатской страной, для нее в наибольшей степени применимыми могут быть японские методы и подходы к принятию управленческих решений, нежели американские, с их жесткой нацеленностью на достижение личных интересов (индивидуализмом), строгой расчетливостью и единоличным принятием решений. Стремление японских руководителей заинтересовать работников, широко привлечь их к участию в управлении и процессе разработки и реализации решений, ответственности за достигнутые результаты, а также более бережное и внимательное отношение к работникам должны представлять несомненный интерес для руководителей российских предприятий, действующих в условиях развивающейся конкуренции. Однако не следует забывать, что перенос той или иной модели управления и принятия решений не может осуществляться без учета специфических условий, и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада также широко прорабатываются вопросы привлечения работников к "участию в управлении и принятию решений”. В настоящее время западноевропейским менеджментом разработано и реализуется на практике множество интересных принципов и методик участия "подчиненных” в процессе подготовки решений. В этом отношении заслуживает внимания система "соучастия", сформировавшаяся в ФРГ под немецким названием МйЬезиттипб или английским соде1егттайоп. Эта система состоит из трех элементов: ■ создание "производственных советов” на предприятиях; ■ включение представителей наемных работников в наблюдательные советы; |