Японская модель базируется на применении нововведений, здесь преобладают аналитические приемы при выработке решений, анализ и синтез занимают главенствующие позиции, а показатели не устанавливаются четко, так как могут меняться в связи с изменениями, происходящими во внешней и внутренней конкурентной среде.В основе традиционной японской методологии организации принятия решений, направленной на укрепление коллективистских принципов работы и ответственности, лежит система принятия решений по общему согласию («ринги сейдо») [98, с. 79]. Она предусматривает предварительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях, вплоть до принятия окончательного решения высшим руководством. «Ринги» является стержнем традиционной системы методов и приемов организации управления. В японской организации выделяют три уровня управления: 1. «Кэйэй» (руководство) высший уровень стратегического управления. К нему относятся должности председателя и членов Совета директоров, президента, вице-президента и руководителей центральных служб. 2. «Канри» (администрация) средний уровень исполнительной власти. К нему относятся должности руководителей отделений, директоров предприятий и начальников отделов. 3. «Иппан» (рядовой состав) оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных руководителей, т. е. руководителей групп, начальники смен, мастера и бригадиры. Все эти три уровня управления характеризуются определенной властью и ответственностью. Инициатива принятия решения в Японии в основном всегда исходит «снизу», поэтому высшее руководство часто некомпетентно, и оно всегда соглашается с выдвинутыми предложениями нижестоящими подчиненными по разрешению проблемной ситуации. Подписывая «рингисё» руководитель и подчиненные тем самым как бы «распыляют ответственность» между всеми 45 |
74 т # * план выдвинулись задачи стратегического планирования, которое предполагает выработку решений по долгосрочным целям. В Японии система стратегического управления получила распространение гораздо раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях. Она нашла широкое применение в деятельности руководителей на всех уровнях управления японских компаний (177). Стратегические решения в японских компаниях характеризуются переходом от количественных показателей плана к стратегическому качественному плану, от порядка "сверху вниз" к системе "снизу вверх". Многие российские компании в настоящее время перенимают опыт по управлению предприятием и выработке управленческих решений на зарубежных предприятиях, действующих в условиях жесткой конкуренции (табл Л). Многие авторы (56, 80,101), исследуя особенности японской организации процесса принятия управленческих решений, отмечают, что особенность этого похода заключается в выработке удовлетворительных решений для выполнения намеченных задач производства. Поэтому если сравнить японскую и европейскую системы принятия стратегических решений, то они имеют существенные отличия. Европейская модель ориентирована на установление точных показателей, конкретике, последовательность в реализации действий. Для этой модели характерно в наибольшей степени выработка стратегии, основанная на применении интуитивных приемов, а не аналитических, как в японских компаниях. Японская модель базируется на применении нововведений, здесь преобладают аналитические приемы при выработке решений, анализ и синтез занимают главенствующие позиции, а показатели не устанавливаются четко, так как могут меняться в связи с изменениями, происходящими во внешней и внутренней конкурентной среде. Таблица 1 Систематизация зарубежного опыта принятия управленческих решений и применения его на российских предприятиях1этап-Формированиепредпосылок ■ сбор информации о конкурентной среде, деятельности конкурентов; ■ составление прогнозов и планов на будущее; ■ оценка угрозы со стороны конкурентов или др. факторов внешней среды; ■ анализ и сравнение достигнутых результатов с текущим состоянием предприятия; лзз 2этап-Постановка проблем ■ определение темпов роста предприятия; ■ прогноз результатов при условии сохранения действующей политики; ■ определение уровня притязаний; ■ сравнение, выявление и корректировка разрывов между проектируемыми и текущими решениями; ■ выработка управленческих решений по ликвидации разрывов в работе; 3этап-Разработкауправленческого решения ■ построение целевой модели; ■ формирование критериев и ограничений; ■ формирование и анализ альтернатив; ■ принятие управленческих решений по выработанному курсу; г1 4стадия-Контрользареализациейпринятыхрешений ■ разработка проектов, с учетом имеющихся ресурсов; ■ составление планов реализации выработанных решений; ■ осуществление контроля за реализацией решений; ■ внесение необходимых корректив в полученные результаты. В основе традиционной японской методологии организации принятия решений, направленной на укрепление коллективистских принципов работы и ответственности, лежит система принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо") (177, с. 79). Она предусматривает предварительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях, вплоть до принятия окончательного решения высшим руко 76 т т ♦ водством. "Ринги" является стержнем традиционной системы методов и приемов организации управленияВ японской организации выделяют три уровня управления: 1/'Кэйэй" (руководство) высший уровень стратегического управления. К нему относятся должности председателя и членов Совета директоров, президента, вице-президента и руководителей центральных служб. 2. "Канри" (администрация) средний уровень исполнительной власти. К нему относятся должности руководителей отделений, директоров предприятий и начальников отделов. 3. "Иппан" (рядовой состав) оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных руководителей, т. е. руководителей групп, начальники смен, мастера и бригадиры. Все эти три уровня управления характеризуются определенной властью и ответственностью. Инициатива принятия решения в Японии в основном всегда исходит "снизу", поэтому высшее руководство часто некомпетентно, и оно всегда соглашается с выдвинутыми предложениями нижестоящими подчиненными по разрешению проблемной ситуации. Подписывая "рингисё" руководитель и подчиненные тем самым как бы "распыляют ответственность" между всеми участниками процесса разработки решения (138, с. 99). Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Главной заботой СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. В прошлом американские корпорации разрабатывали стратегические решения на основе тенденций прошедшего периода и достигнутых результатов. В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования (111). |