Проверяемый текст
Якумова Светлана Викторовна. Развитие механизмов принятия управленческих решений в формирующейся конкурентной среде (Диссертация 2002)
[стр. 52]

Японская модель базируется на применении нововведений, здесь преобладают аналитические приемы при выработке решений, анализ и синтез занимают главенствующие позиции, а показатели не устанавливаются четко, так как могут меняться в связи с изменениями, происходящими во внешней и внутренней конкурентной среде.В основе традиционной японской методологии организации принятия решений, направленной на укрепление коллективистских принципов работы и ответственности, лежит система принятия решений по общему согласию («ринги сейдо») [98, с.
79].
Она предусматривает предварительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях, вплоть до принятия окончательного решения высшим руководством.

«Ринги» является стержнем традиционной системы методов и приемов организации управления.
В японской организации выделяют три уровня управления: 1.
«Кэйэй» (руководство) высший уровень стратегического управления.
К нему относятся должности председателя и членов Совета директоров, президента, вице-президента и руководителей центральных служб.
2.
«Канри» (администрация) средний уровень исполнительной власти.
К нему относятся должности руководителей отделений, директоров предприятий и начальников отделов.
3.
«Иппан» (рядовой состав) оперативный уровень управления.
К этому уровню относятся должности линейных руководителей, т.
е.
руководителей групп, начальники смен, мастера и бригадиры.
Все эти три уровня управления характеризуются определенной властью и ответственностью.
Инициатива принятия решения в Японии в основном всегда исходит «снизу», поэтому высшее руководство часто некомпетентно, и оно всегда соглашается с выдвинутыми предложениями нижестоящими подчиненными по разрешению проблемной ситуации.
Подписывая «рингисё» руководитель и подчиненные тем самым как бы «распыляют ответственность» между всеми
45
[стр. 74]

74 т # * план выдвинулись задачи стратегического планирования, которое предполагает выработку решений по долгосрочным целям.
В Японии система стратегического управления получила распространение гораздо раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях.
Она нашла широкое применение в деятельности руководителей на всех уровнях управления японских компаний (177).
Стратегические решения в японских компаниях характеризуются переходом от количественных показателей плана к стратегическому качественному плану, от порядка "сверху вниз" к системе "снизу вверх".
Многие российские компании в настоящее время перенимают опыт по управлению предприятием и выработке управленческих решений на зарубежных предприятиях, действующих в условиях жесткой конкуренции (табл Л).
Многие авторы (56, 80,101), исследуя особенности японской организации процесса принятия управленческих решений, отмечают, что особенность этого похода заключается в выработке удовлетворительных решений для выполнения намеченных задач производства.
Поэтому если сравнить японскую и европейскую системы принятия стратегических решений, то они имеют существенные отличия.
Европейская модель ориентирована на установление точных показателей, конкретике, последовательность в реализации действий.
Для этой модели характерно в наибольшей степени выработка стратегии, основанная на применении интуитивных приемов, а не аналитических, как в японских компаниях.
Японская модель базируется на применении нововведений, здесь преобладают аналитические приемы при выработке решений, анализ и синтез занимают главенствующие позиции, а показатели не устанавливаются четко, так как могут меняться в связи с изменениями, происходящими во внешней и внутренней конкурентной среде.


[стр.,75]

Таблица 1 Систематизация зарубежного опыта принятия управленческих решений и применения его на российских предприятиях1этап-Формированиепредпосылок ■ сбор информации о конкурентной среде, деятельности конкурентов; ■ составление прогнозов и планов на будущее; ■ оценка угрозы со стороны конкурентов или др.
факторов внешней среды; ■ анализ и сравнение достигнутых результатов с текущим состоянием предприятия; лзз 2этап-Постановка проблем ■ определение темпов роста предприятия; ■ прогноз результатов при условии сохранения действующей политики; ■ определение уровня притязаний; ■ сравнение, выявление и корректировка разрывов между проектируемыми и текущими решениями; ■ выработка управленческих решений по ликвидации разрывов в работе; 3этап-Разработкауправленческого решения ■ построение целевой модели; ■ формирование критериев и ограничений; ■ формирование и анализ альтернатив; ■ принятие управленческих решений по выработанному курсу; г1 4стадия-Контрользареализациейпринятыхрешений ■ разработка проектов, с учетом имеющихся ресурсов; ■ составление планов реализации выработанных решений; ■ осуществление контроля за реализацией решений; ■ внесение необходимых корректив в полученные результаты.
В основе традиционной японской методологии организации принятия решений, направленной на укрепление коллективистских принципов работы и ответственности, лежит система принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо") (177, с.
79).
Она предусматривает предварительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях, вплоть до принятия окончательного решения высшим руко


[стр.,76]

76 т т ♦ водством.
"Ринги" является стержнем традиционной системы методов и приемов организации управленияВ японской организации выделяют три уровня управления: 1/'Кэйэй" (руководство) высший уровень стратегического управления.
К нему относятся должности председателя и членов Совета директоров, президента, вице-президента и руководителей центральных служб.
2.
"Канри" (администрация) средний уровень исполнительной власти.
К нему относятся должности руководителей отделений, директоров предприятий и начальников отделов.
3.
"Иппан" (рядовой состав) оперативный уровень управления.
К этому уровню относятся должности линейных руководителей, т.
е.
руководителей групп, начальники смен, мастера и бригадиры.
Все эти три уровня управления характеризуются определенной властью и ответственностью.
Инициатива принятия решения в Японии в основном всегда исходит "снизу", поэтому высшее руководство часто некомпетентно, и оно всегда соглашается с выдвинутыми предложениями нижестоящими подчиненными по разрешению проблемной ситуации.
Подписывая "рингисё" руководитель и подчиненные тем самым как бы "распыляют ответственность" между всеми
участниками процесса разработки решения (138, с.
99).
Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ).
Главной заботой СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции.
В прошлом американские корпорации разрабатывали стратегические решения на основе тенденций прошедшего периода и достигнутых результатов.
В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования (111).

[Back]