|
туризации, охватывающей разные сцзеры хозяйственной и управленческой деятельности предприятия: ♦ функционирующего капитала, включая в определенных случаях трансформацию его организационной формы; ♦ маркетинга, в первую очередь его ориентацию на выработку новой ценовой политики, на поиск новых партнеров, рынков продукции, реализуемого имущества, ресурсов; ♦ процессов и структуры производства, включая ликвидацию бесперспективных производственных звеньев, изменение профиля деятельности, диверсификацию или специализацию; ♦ процессов и структуры управления, прежде всего повышение уровня разнообразия и информационной емкости процесса управления, создание специального подразделения, ответственного за реализацию антикризисной программы, изменение в составе реализуемых управленческих задач в зависимости от выбранной стратегии выхода из кризиса. На содержание антикризисного управления существенное влияние оказывает избираемая предприятием стратегия преодоления кризиса, основополагающим моментом которой является определение состояния, к которому должно стремиться предприятие. Заметим, что в нашем понимании антикризисное управление в принципе не может быть реализовано без стратегического «компонента». Поэтому антикризисные меры не могут быть ограничены только восстановлением платежеспособности, они должны формировать потенциал будущего развития, конечно, если выбранная стратегия предпологает сохранение предприятия. В раскрытии содержания антикризисного управления принципиально ажно выявление субъектов, представляющих внутреннюю, деловую среду и внешнее окружение предприятия, находящегося в кризисной ситуации или в |
Цель первого этапа достигается с помощью определенного инструментария, который, должен, в основном восстановить платежеспособность предприятия. Это предполагает прежде всего решение задачи повышения эффективности управления имеющимися материальными и финансовыми потоками. В первую очередь речь идет об освобождении от излишних, не занятых в производстве, основных фондов; улучшении структуры материальной части оборотных средств; реструктуризации кредиторской задолженности; снижении текущих затрат на производство и реализацию продукции; увеличении денежной составляющей в расчетах. На втором этапе осуществляется адаптация предприятия к изменившимся условиям внешней среды и создается экономико-организационный потенциал развития. Здесь осуществляется решение основных задач реструктуризации, охватывающей разные сферы хозяйственной и управленческой деятельности предприятия: -функционирующего капитала, включая в определенных случаях трансформацию его организационной формы; -маркетинга, в первую очередь его ориентацию на выработку новой ценовой политики, на поиск новых партнеров, рынков продукции, реализуемого имущества, ресурсов; -процессов и структуры производства, включая ликвидацию бесперспективных производственных звеньев, изменение профиля деятельности, диверсификацию или специализацию; -процессов и структуры управления, прежде всего повышение уровня разнообразия и информационной емкости процесса управления, создание специального подразделения, ответственного за реализацию антикризисной программы, изменение в составе реализуемых управленческих задач в зависимости от выбранной стратегии выхода из кризиса. На содержание антикризисного управления существенное влияние оказывает избираемая предприятием стратегия преодоления кризиса, основопо 51 лагающим моментом которой является определение состояния, к которому должно стремиться предприятие. Заметим, что в нашем понимании антикризисное управление в принципе не может быть реализовано без стратегического «компонента». Поэтому антикризисные меры не могут быть ограничены только восстановлением платежеспособности, они должны формировать потенциал будущего развития, конечно, если выбранная стратегия предполагает сохранение предприятия. В раскрытии содержания антикризисного управления принципиально важно выявление субъектов, представляющих внутреннюю, деловую среду и внешнее окружение предприятия, находящегося в кризисной ситуации или в кризисе, а также состава и особенностей отношений, формирующихся между ними. Внутренняя среда представлена менеджерами и другими категориями работников, деловая среда собственниками предприятия, заказчиками, поставщиками, финансовыми партнерами (банками, страховыми и лизинговыми компаниями, государственные структуры, реализующие функцию финансовой поддержки бизнеса). Во внешнем окружении с точки зрения рассматриваемой проблемы определяющую роль играют государственные структуры, осуществляющие и обеспечивающие сбор налогов. Принципиальное значение имеет здесь статус участников деловой среды и внешнего окружения, их доминирующие интересы и характер связывающих их организационно-экономических отношений. Рассмотрим названные характеристики применительно к каждому из названных нами субъектов. 1.Менеджмент предприятия. Безусловно, нас интересует прежде всего топ-менеджмент, статус которых позволяет им участвовать в разработке стратегий выхода предприятия из кризиса. Мнения по поводу доминирующих интересов менеджеров неоднозначны. Не вдаваясь в дискуссию, отметим, что мы разделяем позицию Т. Веблена, который считает, что основным интересом менеджеров является сохранение и усиление позиций предлри -при наступлении кризисных ситуаций в зависимости от степени угрозы их превращения в кризисы, возможны два варианта организации управления: либо оно функционирует в прежнем режиме (когда опасность наступления кризиса оценивается как невысокая), либо начинает трансформироваться, приобретая дополнительные характеристики; -наступление кризиса однозначно требует смены режима управления, использования определенного состава мер и инструментов, появления субъектов, экономические интересы которых должны быть в определенном объеме и очередности реализованы; -именно наступление кризиса вызывает использование определенной формы управления, трактуемой как антикризисное управление. Последнее обладает всеми системообразующими свойствами, присущими «обычному» управлению предприятием, в частности, реализует весь комплекс его функций и методов; -на содержание антикризисного управления существенное влияние оказывает избираемая предприятием стратегия преодоления кризиса, основополагающим моментом которой является определение состояния, к которому должно стремиться предприятие. Антикризисное управление в принципе не может быть реализовано без стратегического компонента. Поэтому антикризисные меры не могут быть ограничены только восстановлением платежеспособности, они должны формировать потенциал будущего развития в случае, когда выбранная стратегия предполагает сохранение предприятия; -антикризисное управление особая форма управления, содержание которой детерминировано критическим состоянием предприятия и условиями его преодоления. Эта форма управления имеет отличительные черты. К наиболее значимым следует отнести: -сочетание преимущественно оперативного характера организационного воздействия в силу сужения временных горизонтов принятия и реализации |