|
плексных программ. Такая программа определяется как директивный и адресный документ, представляющий собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс социально-экономических, производственных, организационно-хозяйственных заданий и мероприятий. Осуществление такого подхода потребовало реорганизации структур управления. Наиболее существенными характеристиками названного процесса явились дополнение линейно-функциональных структур управления элементарно проектной структуры. В такие группы включали представителя смежных структур и подразделений предприятия. Основными целями создания этих групп явились: содействие поиску нестандартных комплексных решений,« которые могут быстро вывести предприятие из кризиса; облегчение взаимодействий между подразделениями в процессе реализации решений; направления активности работников на скорейшую реализацию проектов и получение конечного результата. внедрение параллельно существующей организационной элементов матричной структуры, когда ответственность за результаты и полномочия по распоряжению значительной частью средств передается руководителям ключевых проектов и программ S изменение состава служб управления. Наибольший интерес здесь вызывает создание на ряде предприятий отдела активного развития, ориентированного на решение следующих функциональных задач: выявление проблем, связанных с поиском, разработкой и освоением новой продукции технико-организационным развитием (модернизацией, реконструкцией), внедрением новых методов управления, повышением квалификации кадров; мобилизация коммерческой активности коллектива на решение проолем развития; координация и контроль процессов развития. Наряду с позитивными моментами, присущими действующей практике антикризисного управления, приходится констатировать наличие недостатки |
95 точно четких данных о рыночных ценах на продукцию контрагентов и самого предприятия. Для повышения финансовой устойчивости был предложен маржинальный метод ценообразования, основанный разделении затрат на ^ постоянные и переменные взамен затратного. В результате появилась объективная основа для сопоставления эффективности сделок с применением различных платежных инструментов. Все клиенты были классифицированы по двум признакам: новый клиент старый клиент, конечный потребитель посредник. В зависимости от классификационного признака и применявшихся ранее цен, была проведена работа по формированию нового ценового пакета. В результате предприятию удалось повысить маржинальную прибыль на 14 %. Для эффективного применения этого сложного при множественности платежных инструментов методов на предприятии была создана специальная структура Ценовый комитет, включающий высших должностных лиц профильных подразделений предприятия. 5.Повышение эффективности системы управления предприятием. В ^ большинстве случаев достижение этой цели было сопряжено с реализацией программно-целевого подхода, основополагающим принципом которого является планирование от конечных результатов до разработки целевых комплексных программ. Такая программа определяется как директивный и адресный документ, представляющий собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс социально-экономических, производственных, организационно-хозяйственных заданий и мероприятий. *+ Осуществление такого подхода потребовало реорганизации структур управления. Наиболее существенными характеристиками названного процесса явились: дополнение линейно-функциональных структур управления элементами проектной структуры. Так, на ОАО «Истрахлебопродукт», ОАО «Подоль94Леонтьев С.В. и др. Указ. работа, с. 158 173. 95 Там же, с. 172. 96 скогнеугюр», ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей» были созданы сети временных целевых групп для решения определенных задач. В такие группы включались представителя смежных структур и подразделений предприятия. Основными целями создания этих групп явились: содействие поиску нестандартных комплексных решений, которые могут быстро вывести предприятие из кризиса; облегчение взаимодействия между подразделениями в процессе реализации решений; направление активности работников на скорейшую реализацию проектов и получение конечного результата;96 внедрение параллельно существующей организационной структуре элементов матричной структуры, когда ответственность за результаты и полномочия по распоряжению значительной частью средств передается руководителям ключевых проектов и программ. Гак, на ОАО «Гусевский хрустальный завод» на субподряде у названных руководителей работают функциональные подразделения и привлеченные специалисты;97 изменение состава служб управления. Наибольший интерес здесь вызывает создание на ряде предприятий отдела активного развития, ориентированного на решение следующих функциональных задач: выявление проблем, связанных с поиском, разработкой и освоением новой продукции, техникоорганизационным развитием (модернизацией, реконструкцией), внедрением новых методов управления, повышением квалификации кадров; мобилизация творческой активности коллектива на решение проблем развития; координация и контроль процессов развития.98 Наряду с позитивными моментами, присущими действующей практике антикризисного управления, приходится констатировать наличие недостатков теоретического и методического характера, существенно ограничиваю96 См.: Леонтьев С.В., Масютин С.Д., Тренев В.И. Стратегии успеха. Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий... с. 85, 189-190. 7Там же, с. 110. 98Там же, с. 124-125,292-294. |