|
м тоеретического характера, существенно ограничивающих эффективность организационного воздействия на процессы жизнедеятельности предприятия. В их числе: 1.Нечеткость трактовки стратегических целей антикризисного управления 2.Преимущественно краткосрочный характер антикризисных программ. 3.Отсутствие системного организационно-экономического обеспечения реализации поставленных в антикризисных программах целей и задач. Однако на развитие и использование организационно обеспеченно только формированием временных целевых групп, между тем, устойчивый эффект от использования персонала может быть получен (что подтверждено мировой * практикой) посредством создания системы партисипативного управления, действующей на уровнях предприятия и низовом (цех, бригада). 4. Наиболее существенный недостаток в управлении финансами предприятия, касающийся как предприятий, находящихся в кризисе, так и антикризисных программ отсутствие финансовой стратегии. Во всех вариантах применение антикризисных мер проблема к обеспечению финансовой устойчивости в краткосрочном периоде, что само по себе необходимо, но недостаточно. Наиболее эффективное направление финансовой стратегии функционирования предприятия в ближней деловой среде, которое позволяет взвешенно развиваться при формально низких и даже неудовлетворительных показателях рентабельности, финансовой устойчивости и ликвидности. 5. Отсутствие системного анализа финансовой деятельности и финансового состояния предприятий. Как правило, предприятия при реализации антикризисной программы ориентируются на ограниченный перечень финансовых показателей, прежде всего на рентабельность сделок и положительную величину денежного потока. Представляется, что перечень показателей должен быть, прежде всего, связан с финансовой стратегией предприятия. Рентабельность продаж не является, на наш взгляд, самым важным финансовым показателем, характеризующим успешность финансовой деятельности пред |
т и х эффективность организационного воздействия на процессы жизнедеятельности предприятия. В их числе: [.Нечеткость трактовки стратегических целей антикризисного управления. Например, в ОАО «Электротехническая корпорация» в качестве таких целей определены: «завоевание заметной доли на определенных сегментах мирового рынка электротехнической продукции», «повышение доли денежных средств, получаемых в оплату за продукцию», «контроль рынков по всему ассортименты электротехнической продукции в странах СНГ и вытеснение иностранных конкурентов», в ОАО «Подольскогнеупор» «лидирующее место на мировом рынке», «дешевле произвести выгоднее продать», «снижение затрат на производство»: и 2.Преимущественно краткосрочный характер антикризисных программ. Показательным является тезис разработчиков такой программы для ОАО «Гусевский хрустальный завод»: «... определим стратегию развития ОАО «ГХЗ» на 1-2 года...».100 3.Отсутствие системного организационно экономического обеспечения реализации поставленных в антикризисных программах целей и задач. Например, в ОАО «Подольскогнеупор» в качестве ключевого фактора реформирования предприятия определен творческий потенциал персонала. Однако его развитие и использование организационно обеспечено только формированием временных целевых групп. Между тем, устойчивый эффект от использования персонала может быть получен (что подтверждено мировой практикой) посредством создания системы партисипативного управления, действующей на уровнях предприятия и низовом (цех, бригада). 4.Наиболее существенный недостаток в управлении финансами предприятия, касающийся как предприятий, находящихся в кризисе, так и антикризисных программ отсутствие финансовой стратегии. Во всех вариантах 99 См.: Леонтьев С.В., Масютин С.Д., Тренев В.Н. Стратегии успеха. Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий... с. 61. 110. применения антикризисных мер проблема сводится к обеспечению финансовой устойчивости в краткосрочном периоде, что само по себе необходимо, но недостаточно. Наиболее эффективное направление финансовой стратегии позиционирование предприятия в ближней деловой среде, которое позволяет успешно развиваться при формально низких и даже неудовлетворительных показателях рентабельности, финансовой устойчивости и ликвидности. 5.Отсутствие системного анализа финансовой деятельности и финансового состояния предприятий. Как правило, предприятия при реализации антикризисной программы ориентируются на ограниченный перечень финансовых показателей, прежде всего на рентабельность сделок и положительную величину денежного потока. Представляется, что перечень показателей должен быть, прежде всего, связан с финансовой стратегией предприятия. Рентабельность продаж не является, на наш взгляд, самым важным финансовым показателем, характеризующим успешность финансовой деятельность предприятия, скорее это ограничительное условие (рентабельность не должна принимать отрицательных значений). б.Системе тактических и оперативных действий в сфере управления финансами присущи серьезные изъяны, связанные с управлением динамикой показателей, характеризующих финансовую устойчивость, ликвидность, рентабельность. Это связано, прежде всего, с отсутствием унифицированной и, в то же время, легко адаптируемой к условиям конкретного предприятия, технологии финансового анализа. Наш опыт подтверждает обоснованность выбора основных направлений организационного воздействия на предприятие и его среду. В то же время он свидетельствует о большем разнообразии тактических подходов и решений, реализуемых в сфере антикризисного управления предприятием. При разработке планов антикризисного управления важно учитывать, что состав, приоритеты, сила действия причин и факторов кризиса предприятия, всегда из100См.: Леонтьев С.В., Масютин С.А.. Тренев В.Н. Там же. |