|
Как видим, действующая экономическая практика свидетельствует о достаточно высоком уровне разнообразия тактических подходов и решений, реализуемых в сфере антикризисного управления. В то же время заметен достаточно ограниченный состав таких подходов и решении, связанных с активизацией трудового потенциала предприятия. Полагаем, что именно здесь находятся основные резервы, использование которых способно повысить эффективность антикризисных мер. В основании перспектив совершенствования системы антикризисного управления полагаем оправданным обратиться к позитивному зарубежному опыту развития человеческого капитала коммерческих организаций. Обобщение этого опыта позволяет предложить следующую совокупность подхода * в ключевых решениях, применяемых в общем менеджменте и способных обеспечить высокий антикризисный эффект. Первый подход предполагает переход к управлению производственного персонала, и имеющему разные уровни и формынизации. На низовом уровне была бы целесообразной организация использования форм, подобных японским «кружкам контроля качества» для эффективного обсуждения проблем реорганизации производственного производства, повышения качества труда и продукции, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины. На уровне управления предприятием оправдано было бы использование германского опыта создания независимого Производственного совета. Последний мог бы продуктивно участвовать в разработке стратегии антикризисного управления, также выработке решений по управлению персоналом. Второй изменение в формах и методах организации труда, предполагающий в первую очередь переход от индивидуальной формы организации труда к коллективной. Превращение бригады в основной, ключевой производственный элемент позволяет достичь нескольких целей: создание системы общей ответственности за результаты коллективного труда; усиление мотивации коллективного труда на основе установления более тесбой взаимосвя |
106 -наращивание объема как целенаправленная политика и одновременно итог реализации мероприятий по снижению себестоимости продукции, а а а улучшению ее качества, диверсификации, активному маркетингу и пр. Как видим, действующая экономическая практика свидетельствует о достаточно высоком уровне разнообразия тактических подходов и решений, реализуемых в сфере антикризисного управления. В то же время заметен достаточно ограниченный состав таких подходов и решений, связанных с активизацией трудового потенциала предприятий. Полагаем, что именно здесь находятся основные резервы, использование которых способно повысить эффективность антикризисных мер. В обосновании перспектив совершенствования системы антикризисного управления полагаем оправданным обратиться к позитивному зарубежному опыту развития человеческого капитала коммерческих организаций. Обобщение этого опыта позволяет предложить следующую совокупность подходов и ключевых решений, применяемых в общем менеджменте и способных обеспечить высокий антикризисный эффект. Первый подход предполагает переход к управлению, основанному на участии производственного персонала, и имеющему разные уровни и формы организации.110 На низовом уровне была бы целесообразной организация использования форм, подобных японским «кружкам контроля качества» для коллективного обсуждения проблем реорганизации производственного процесса, повышения качества труда и продукции, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины. На уровне управления предприятием оправдано было бы использование германского опыта создания независимого Производственного совета. Последний мог бы продуктивно уча109См.: Приложение 3. 1,0 Ламперт X. Социальная рыночная экономика. Германский путь: Пер. с нем. М.: Дело ЛТД, 1993 г., 224 с.; Симмонс Д., Мэре У. Как стать собственником. Американский опыт участия работников в собственности и управлении: Пер. с англ. М.: АиФ, 1993. 209 о.; Супян В. Экономическая демократия в американских компаниях // Проблемы теории и практики управления. 1994. № 5. С. 85 90. > ствовать в разработке стратегии антикризисного управления, также выработке тактических решений по управлению персоналом. Второй изменение в формах и методах организации труда, предполагающий в первую очередь переход от индивидуальной формы организации груда к коллективной. Превращение бригады в основной, ключевой производственный элемент позволяет достичь нескольких целей: создание системы общей ответственности за результаты коллективного труда; усиление мотивации коллективного труда на основе установления более тесной зависимости между его результатами и размерами оплаты, обеспечение транспарентности экономической информации, отражающей параметры входа и выхода в производственные системы на микроуровне. Третий подход предполагает изменения в организации системы найма рабочей силы. Оправдан переход к новому типу найма, основанному на гибком использовании как долгосрочной, так и краткосрочной формы занятости. Последняя целесообразна при решении дискретно возникающих производственных и управленческих задач, требующих особого профессионального уровня и соответствующего вознаграждения. К такого рода задачам относятся оптимизация налогообложения, моделирование оргструктуры, оценка новых рынков и направлений диверсификации, разработка антикризисных стратегий, реинжиниринг производственных процессов. Четвертый подход основывается на необходимости максимального использования возможности процессов демократизации экономической жизни предприятия в условиях естественного ограничения ее сферы и усиления авторитарного начала в управлении, усиления значения морального стимулирования, направленного на консолидацию коллектива, создание атмосферы «командного духа». В этой связи целесообразным представляется использование творческого потенциала работников в процессах выработки ими предложений, альтернативных вариантов решений тех или иных производственных и социальных задач. 107 |