|
гноз возможного варианта течения событий на ближайшем отрезке времени; далее промежуточная (тактическая), отличающаяся тем, что она более отдалена от ближайших целей и менее конкретна, и, наконец, перспективная (стратегическая), или основное направление прогноза и решения управленческой ситуации. Например, стратегическая цель коллективной деятельности ЗАО «Ремавтотранс» выполнение производственной программы, завоевание фирмой достойного места среди автотранспортных и ремонтных предприятий города; тактическая организация деятельности конкретной автоколонны, производства, бригады; а ближайшая выполнение заданий конкретными водителями, специалистами, слесарями на определенном отрезке времени. В практике управления важно, чтобы члены коллектива знали о стоящих перед ними целях всех уровней. Организация исполнения решения отличается от его принятия характером соотношения с реальными жизненными ситуациями. В ходе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, а не ими самими. В организации исполнительской деятельности реальные ситуации, в отличие от их идеальных отображений, более инертны. Часто руководители привыкают с большой легкостью оперировать своими идеальными представлениями и неосознанно допускают столь же свободную манеру обращения и с реальными ситуациями. Последствием таких ошибок является то, что решения оказываются непосильными для работников и не реализуются в конкретной деятельности. Недостатки управленческой деятельности часто вызваны и тем, что руководители, особенно неопытные, ошибочно используют критерии правильности решений. Принято считать, что подлинным критерием правильности решения выступает практика. В деятельности руководителя это воплощение решения в жизнь. Но между формированием решения и его реализацией в конкретной деятельности существует некоторое несоответствие. Формируя решение, руководитель создает идеальную программу деятельности исполнителей, но иде127 |
решения, должны опираться на достаточно надежный прогноз. Поэтому желательно при решении управленческой ситуации учитывать несколько уровней целей.. Это, прежде всего, ближайшая (оперативная) цель опирающаяся на точный прогноз единственно возможного варианта течения событий на ближайшем отрезке времени; далее — промежуточная (тактическая), отличающаяся тем, что она более отдалена от ближайших целей и менее конкретна, и, наконец, перспективная (стратегическая), или основное направление прогноза и решения управленческой ситуации. Например, стратегическая цель коллективной деятельности — перевыполнение производственной программы, тактическая — организация деятельности конкретной бригады, а оперативная — выполнение заданий конкретных исполнителей на определенном отрезке времени. В практике управления важно, чтобы члены коллектива знали о стоящих перед ними целях, причем всех уровней. Организация исполнения решения отличается от его принятия характером соотношения с реальными жизненными ситуациями. Подготовка и принятие решения — это, главным образом, процессы мышления, в ходе которых руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, а не ими самими. Иначе обстоит дело в организации исполнительской деятельности. В данном случае реальные ситуации в отличие от их идеальных отображений более инертны. Часто руководители привыкают с большой легкостью оперировать своими идеальными представлениями и неосознанно допускают столь же свободную манеру обращения и с реальными ситуациями. Последствием таких ошибок является то, что решения оказываются непосильными для исполнителей и не реализуются в конкретной деятельности. Недостатки организаторской работы часто вызваны и тем» что руководители, особенно неопытные, ошибочно используют критерии правильности решений. Принято считать, что подлинным критерием правильности решения выступает практика. В деятельности руководителя — это воплощение в жизнь решений. Но между формированием решения и его 159 реализацией в конкретной деятельности существует некоторое несоответствие. Психологическая сложность такой ситуации состоит в том, что решение порождает руководитель. Формируя его, он создает идеальную программу деятельности исполнителей, но идеальные построения никогда не могут абсолютно точно отражать реальные события. Принятое решение в процессе реализации неизбежно обнаруживает какие-либо свои слабые стороны. Вот тогда-то и проявляется некоторое несоответствие между принятием решения и его практической реализацией, теперь критерий правильности управленческого решения определяет не только руководитель, но и исполнитель. Специфическая особенность организации исполнения решения заключается в том, что руководитель организует деятельность не свою собственную, а других людей. И часто бывает так, что реализация решения определяется не объективными, а субъективными факторами, т. е. отношением к данному решению самих исполнителей. Без умения руководителя сформировать у исполнителей позитивную установку к выполняемой работе организация исполнения не может быть успешной. И об этом необходимо помнить. Следовательно, организация исполнения в отличие от процесса принятия управленческого решения требует от руководителя, прежде всего, способности и умения обходиться теми силами и средствами, которые имеются в наличии. Кроме того, он должен изыскивать способы реального (а не умозрительного) выхода из конкретных ситуаций, иметь целенаправленное стремление к выполнению принятого решения. Научившись соблюдать эти простые и в общем-то естественные правила, руководитель сумеет избежать многих ошибок. Попробуем сформулировать эти правила коротко — так, чтобы их было легко запомнить. Ставя задачу, стремись предвидеть конечный результат! Казалось бы, тезис совершенно ясный: ставя задачу, надо видеть, чем обернется ее решение для коллектива, для руководителя. Но не все так просто. Задачи, стоящие перед руководителем, делятся на две большие группы: по организации производственной и хозяйственно-финансовой деятельности и 160 |