|
поставленной задачи ему не решить. Это состояние может распространиться на весь коллектив. Коллективизм в принятии решения позволяет смягчить негативное влияние свойств характера руководителя на постановку задачи. Но это не единственная причина, по которой желательно учитывать мнение подчиненных. Решение, принятое руководителем единолично, повышает его ответственность за результат дела. Но оно же ставит его в положение персонально виновного за возможные ошибки и срывы. Особенно сложная ситуация складывается, когда ошибки обнаруживаются лишь на стадии исполнения. Кажется, что руководитель подошел к делу ответственно, но получается, что решение было недостаточно обдуманным и возникли ошибки. Нередко и сам руководитель не видит, где допустил просчет, и склонен винить во всем или обстоятельства, или подчиненных. В результате психологические травмы, конфликты, экономические потери. В процессе принятия решения нужно учитывать не только профессиональные, но и личные качества работника, его отношение к делу. Основную роль в правильной расстановке людей по местам, в распределении сил играют мастера, бригадиры. Однако случается так, что чрезмерно активный руководитель стремится во всех ситуациях лично принимать решения, давать распоряжения, отодвигая в сторону непосредственных начальников, ответственных за реализацию решений. Практика показывает, что таким путем не добиться успеха. С этим положением связан важный принцип управления у каждого человека, как руководителя, так и исполнителя, должна быть персональная ответственность за порученное дело. Есть правило, невыполнение которого руководителем может повлечь неблагоприятные последствия. Оно заключается в том, чтобы не подменять собой другого руководителя. В процессе экспериментальной работы в ЗАО «Ремавтотранс» было отмечено, что если руководитель изменял указания мастера без согласования с ним, то такие действия вызывали у исполнителей замешательство. 129 |
по организации воспитательного процесса. В определении приоритета этих задач в каждой конкретной ситуации и проявляется степень зрелости руководителя. Опасна и противоположная тенденция, когда руководитель считает, что нет ничего важнее воспитательной работы, пусть даже в ущерб производственной. Важнее всего — взвешенность, учет всех последствий того или иного решения. И если в итоге высокий конечный заработок, например, может явиться причиной раскола коллектива, конфликта, то настоящий руководитель никогда не пойдет на такой риск, ибо в его сознании сработает .иерархия коллективных ценностей — единство, коллективизм, чувство локтя. Стремись к коллективному принятию решений! Коллективность в принятии решений необходима опять же в интересах повышения эффективности руководящей деятельности. Прежде всего — о психологической стороне вопроса. При одних и тех же условиях различные руководители ставят и перед собою, и перед исполнителями задачи различной сложности. Это обусловлено, прежде всего, уровнем притязаний руководителя, его самооценкой. Различают людей с завыш енной самооценкой (переоценка своих сил, средств) и с заниженной (излишняя скромность); адекватно низкой самооценкой (сознание ограниченности своих возможностей) и адекватно высокой (знание своих больших возможностей). От того, к какой группе относится тот или иной руководитель, зависит, насколько обоснованы его решения, посильны ли они для него самого и подчиненных, реальны пли ниже возможностей. Существует опасность, что неудачно поставленная задача вызовет у руководителя состояние неуверенности, ему будет казаться, что все усилия напрасны, задачи, как ни старайся, не решить. Более того, этот психологический надлом может распространиться и на весь коллектив. Коллективизм в принятии решения позволяет смягчить негативное влияние свойств характера руководителя на постановку задачи. Но это не 161 единственная причина, по которой желательно учитывать мнение актива. Решение, принятое руководителем единолично, конечно, повышает его ответственность за результат дела. Но оно же ставит его в положение персонально виновного за возможные ошибки и срывы. Особенно сложная ситуация складывается, когда ошибки обнаруживаются лишь на стадии исполнения. Кажется, что руководитель подошел к делу ответственно («Я сделал все, что мог!»), но, как ни посмотри, решение не было достаточно обдуманным — ведь возникли же ошибки! Нередко и сам руководитель не видит, где допустил просчет, и склонен винить во всем или обстоятельства, или подчиненных. В результате — психологические травмы, конфликты, экономические потери. Случается, руководитель принимает решения сугубо единолично, только затем разъясняя их членам коллектива. Вполне понятно, что они начинают воспринимать их как навязанные, критически обсуждают действия руководителя, стремятся главным образом отыскать в его логике ошибки. Словом, с какой стороны ни посмотри — коллективный подход сулит лучшие результаты во всех отношениях. Тщательно подбирай людей для решения любой задачи! Как получить окончательный ответ — верное было принято решение или нет? Его даст жизнь. Достигнут желаемый результат — значит, цели и средства были определены верно. Но от правильного решения до конечного результата — дистанция огромного размера. И когда руководитель продумал программу действий, разъяснил ее подчиненным, эстафета переходит в их руки. Плохое исполнение может свести на нет самый блестящий замысел. Учитывать надо не только профессиональные качества конкретного бойца, но и его отношение к делу, особенности характера. Основную роль в правильной расстановке людей по местам, в распределении сил играют заместители. Бывает, впрочем, что чрезмерно активный руководитель стремится во всех ситуациях проявить свою компетентность. Но наблюдения показывают — таким путем успеха не добиться. Отсюда вытекает следующий 162 |