|
Проведенная экспериментальная работа также показывает, что выполнение многих заданий срывается из-за недоговоренности: руководитель думает, что он все подробно разъяснил, подчиненный поначалу считает, что все понял, но когда доходит до дела, понимает, что информация была явно недостаточной. Уже на этапе инструктажа, общаясь с исполнителем, руководитель должен иметь ясное представление об уровне информированности работника, правильном понимании им поставленной задачи. Бывают случаи, когда имеет смысл обратиться к исполнителю еще раз, чтобы уточнить распоряжение. Ю.П. Платонов отмечает, что само распоряжение в зависимости от личностных особенностей исполнителя может носить совершенно разный характер (113). При этом рекомендуется применять следующие решения: • контурное в том случае, если подчиненные обладают достаточными умениями или навыками, отличаются добросовестностью; • структурированное если у руководителя имеются сомнения в отношении этих качеств личности и контурное решение не подходит; • алгоритмизированное наиболее эффективно в тех случаях, когда необходимо особенно строго соблюдать правила техники безопасности. В ходе профессионального образования руководителей следует внимательно изучать предложенную А.И. Китовым типологию поведения руководителей в процессе принятия решения, которая включает восемь личностных профилей (68). Рассмотрим их применительно к деятельности руководителей профессиональных коллективов автотранспортного предприятия. Наименее оптимальным является такой личностный профиль, как отсутствие сколько-нибудь четко выраженных программ деятельности для подчиненных. Этот профиль характеризует людей, случайно оказавшихся руководителями. Они слабо представляют, какие конкретные проблемы должны решать сами и что обязаны делать их подчиненные. Осуществлять управление такой человек может только при условии передачи власти заместителю и мастерам. Такое управление будет формальным и неэффективным. Следующий личностный профиль может быть условно определен как 130 |
важный принцип. Не суйтесь в любую мелочь! У каждого человека должна быть персональная ответственность за порученное дело. Группой может руководить старший из числа наиболее опытных бойцов, но ни в коем случае нельзя по мелочам опекать людей — это не доводит до добра и вызывает глубокое раздражение. Разъясняйте подчиненным толком, что им нужно сделать! Казалось бы, совет очевидный. А между тем выполнение многих заданий срывается именно из-за недоговоренности: руководитель думает, что он все подробно разъяснял, подчиненный поначалу считает, что все понял, а как доходит до дела, оказывается, информация была явно недостаточной. Уже на этапе инструктажа, общаясь с исполнителем, руководитель должен иметь ясное представление об уровне информированности бойца, правильности понимания им задачи. Бывают случаи, когда имеет смысл обратиться к исполнителю еще раз, чтобы уточнять распоряжение. Само распоряжение носит — в зависимости от навыков и других особенностей исполнителя — совершенно разный характер. Так, руководитель может применить контурное решение в том случае, если подчиненные обладают достаточными умениями или навыками, отличаются добросовестностью. Но если у руководителя имеются сомнения в отношении этих качеств личности, то контурное решение не подходит, имеет смысл применить структурированное решение. Алгоритмизированное решение наиболее эффективно в тех случаях, когда необходимо особенно строго соблюдать правила техники безопасности. И, наконец, есть этическое правило, невыполнение которого может повлечь тяжелые последствия. Формулируется оно примерно так: не подменяйте собою другого руководителя! Если руководитель, скажем, будет изменять указания мастера без согласования с ним, то такие действия могут вызвать у исполнителей замешательство. В сознании людей, еще не завершивших выполнение прошлого решения, сталкиваются два или несколько 163 процессе выполнения задачи исполнитель сталкивается с определенными критическими ситуациями и остро нуждается в помощи других людей. Он рад каждому человеку, с которым можно посоветоваться, обсудить свои заботы. Но бывает и так, что он успешно завершил какой-то этап деятельности и испытывает потребность в общении, желая получить позитивную оценку своих усилий, особенно от руководителей. В этих случаях контроль оказывается эффективным и приносит значительную пользу. Типология поведения руководителей в ситуации принятия решения. Экспериментальные исследования личностных особенностей поведения руководителей в процессе принятия управленческих решений позволили выделить восемь личностных профилей [171]. Рассмотрим их применительно к деятельности руководителей трудовых коллективов продуктивного, нормативного и репродуктивного уровней трудовой активности. Наименее оптимальным является такой личностный профиль, как отсутствие сколько-нибудь четко выраженных программ деятельности для подчиненных. Этот про филь характеризует людей, случайно оказавшихся руководителями. Они слабо представляют, какие конкретные Проблемы должны решать сами и что обязаны делать их подчиненные. Осуществлять руководство такой человек может только при условии передачи власти заместителю и бригадирам. Конечно, такое руководство будет формальным и неэффективным. Следующий личностный профиль может быть условно определен как имитация бурной деятельности. Основной признак такого поведения — формальная активность руководителя, мало соотнесенная с реальными проблемами. Имитация бурной деятельности по своему психологическому содержанию создает предпосылки для показухи, очковтирательства. Такое поведение руководителя может быть обусловлено либо карьеристскими соображениями (ориентация на мнение вышестоящих руководителей), либо непониманием конкретных задач, решаемых коллективом, при этом есть желание активно участвовать в их решении. Встречаются и такие руководители, которые ориентированы на так 168 |