|
дитель зацикливается на каком-то определенном решении и не соотносит свои действия с полученными отрицательными результатами. Формально правильный, но наименее рациональный путь решения управленческой ситуации. Психологическим признаком, по которому выделяется этот личностный профиль решения, является «темпераментность». Суть этого явления сводится к тому, что человек страстно увлекается какой-либо идеей, но, реализуя ее, допускает ошибки и просчеты, хотя достигает в своей деятельности определенных успехов. Такие руководители не ищут наиболее рационального способа решения задачи, у них отсутствует строгий статистический расчет кратчайшего пути достижения цели. Наличие у руководителей развитых организаторских способностей предполагает два исходных личностных профиля решения. Руководители одного из них интуитивно оценивают правильность принимаемого решения, быстро отказываются от нерациональных и выбирают наиболее эффективные способы решения задачи. Но, выбрав правильный путь, они не могут в должной мере организовать труд своих подчиненных. Этот профиль назван эвристическим, но с недостаточноразвитыми организаторскими способностямируководителя. Наиболее оптимальным является эвристически-организаторский личностный профиль. Руководитель в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решения и настойчиво проводит их в жизнь, проявляя при этом высокие организаторские способности. Рассмотренные личностные профили принятия решения и их особенности позволяют выделить несколько типов управленческих решений, основанием типологии которых является исследование Ю.Н. Кулюткина (80). Решения уравновешенного типа свойственны руководителям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают руководителя. Такая тактика является наиболее продуктивной. 132 |
называемое общее руководство. Они не опускаются до «мелочей», свою основную задачу видят в определении общей стратегии деятельности коллектива. Руководитель этого типа поведения не вырабатывает четких решений, которые реализовывались бы в деятельности подчиненных. Но если при имитации бурной деятельности он «работает» исключительно на престиж, то при общем руководстве такой человек весьма требователен к подчиненным. При этом он оказывает исключительно стимулирующее давление с целью побудить подчиненных самим найти решение и таким образом компенсировать отсутствие собственных программ действий. В ходе экспериментов А.И. Китов выявил специфический личностный профиль, который был обозначен как фрустрационный. Особенность его заключается в том, что сначала человек проявляет заметную активность, стараемся вникнуть в существо ситуации, но, встретив сопротивление или трудности, прекращает целенаправленные усилия, считая, что проблему решить невозможно. Это нашло подтверждение в исследовании фрустрационного поведения руководителей СТК, проведенном нами в 1984 г. Руководитель с фрустрационным типом поведения в первый период руководства проявляет завидную активность, деловитость. Столкновения с трудностями вызывают у него фрустрацию, а деятельность как целенаправленная, четко осознаваемая система действий прекращается. Подобные факты говорят о том, что склонность человека к фрустрации служит достаточным основанием, подтверждающим его непригодность к руководящей работе. Следующий профиль поведения руководителя характеризуется как напряженный, безуспешный поиск до конца. Психологически подобный профиль поведения служит основой «командирского упрямства». Неспособность найти правильное решение, негибкость приводят к тому, что руководитель зацикливается на каком-то определенном решении и не соотносит свои действия с полученными отрицательными результатами. Формально правильный, но наименее рациональный путь решения 169 управленческой ситуации. Психологическим признаком, по которому выделяется этот личностный профиль решения, является «темпераментность». Суть этого явления сводится к тому, что люди страстно увлекаются какой-либо идеей, но реализуя ее, допускают ошибки и просчеты, хотя и достигают в своей деятельности определенных успехов. Такие руководители не ищут наиболее рационального способа, у них отсутствует строгий статистический расчет кратчайшего пути достижения цеди. Такой профиль решения можно назвать и эмпирическим, апробированным опытом руководителя. Большинству решаемых в практической деятельности проблемных ситуаций свойствен дефицит времени, поэтому такой профиль решения является малоэффективным. Наличие у руководителей развитых организаторских способностей предполагает два исходных личностных профиля решения. Руководители одного из них интуитивно оценивают правильность принимаемого решения, быстро отказываются от негодных, нерациональных и выбирают наиболее эффективные способы решения задачи. Но, выбрав правильный путь, они не могут в должной мере организовать труд своих подчиненных. Этот профиль назван эвристическим, но с недостаточно развитыми организаторскими способностями руководителя. Наиболее оптимальным является эвристически-оргаиизаторский личностный профиль. Руководитель в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решения и настойчиво проводит их в жизнь, проявляя при этом высокие организаторские способности. Рассмотренные нами личностные профили принятия решения и их этикопсихологические особенности позволяют выделить несколько типов управленческих решений. Основанием типологии решений является исследование Ю.Н. Кулюткина [216]. Решения уравновешенного типа свойственны руководителям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в 170 результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают руководителя. Такая тактика является наиболее продуктивной. Импульсивные решения принимают руководители, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действием по их проверке и уточнению. Такие руководителя характерны для СТК репродуктивного уровня трудовой активности. Они относительно легко и быстро генерируют идеи, но мало заботятся об их оценке. Процесс принятия решения проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и, проверки. В практической деятельности такой руководитель стремится внедрять в жизнь решения, которые недостаточно обоснованы. Инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. Оценка управленческой ситуации — сверхкритическая. Каждый свой шаг такой руководитель проверяет и перепроверяет неоднократно. Над слабовыраженной способностью генерировать идеи преобладают контрольные и уточняющие действия, что приводит к затягиванию принятия решения. Рискованные решения напоминают импульсные, но отличаются от них некоторыми: особенностями индивидуальной тактики. При возникновении препятствий в процессе осмысления задачи руководитель импульсивно преодолевает их искусственно, на основе собственного домысла, и немедленно конструирует решение, возникший домысел сразу же сменяется новым предложением. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения обосновываются, но уже после того, как руководитель убедится в их несообразности. В конечном итоге, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются, хотя и с некоторым опозданием. Такого рода решения довольно часто встречаются в практике руководства трудовыми отрядами. Деятельность руководителей связана с решением 171 |