|
Импульсивные решения принимают руководители, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действием по их проверке и уточнению. Такие руководители характерны для профессиональных коллективов репродуктивного уровня профессиональной активности. Они относительно легко и быстро генерируют идеи, но мало заботятся об их оценке. Процесс принятия решения проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической деятельности такой руководитель стремится внедрять в жизнь решения, которые недостаточно обоснованы. Инертные решения являются результатом неуверенного и осторожного поиска. Оценка управленческой ситуации сверхкритическая. Каждый свой шаг такой руководитель проверяет неоднократно. Над слабовыраженной способностью генерировать идеи преобладают контрольные и уточняющие действия, что приводит к затягиванию принятия решения. Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. При возникновении препятствий в процессе осмысления задачи руководитель преодолевает их искусственно, на основе собственного домысла и немедленно конструирует решение, возникший домысел сразу же сменяется новым предложением. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения обосновываются, но уже после того, как руководитель убедится в их несообразности. В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются, хотя и с опозданием. Такого рода решения довольно часто встречаются в практике современного управления при недостатке профессионального образования, подготовленности управленческих кадров. Деятельность руководителей связана с решением возникающих проблем, но зачастую они не могут обосновать и обдумать возможные варианты в силу отсутствия необходимых знаний и навыков. Это приводит к тому, что решение часто принимается на основании желаемого, а не реального положения дел. Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью 133 |
результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают руководителя. Такая тактика является наиболее продуктивной. Импульсивные решения принимают руководители, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действием по их проверке и уточнению. Такие руководителя характерны для СТК репродуктивного уровня трудовой активности. Они относительно легко и быстро генерируют идеи, но мало заботятся об их оценке. Процесс принятия решения проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и, проверки. В практической деятельности такой руководитель стремится внедрять в жизнь решения, которые недостаточно обоснованы. Инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. Оценка управленческой ситуации — сверхкритическая. Каждый свой шаг такой руководитель проверяет и перепроверяет неоднократно. Над слабовыраженной способностью генерировать идеи преобладают контрольные и уточняющие действия, что приводит к затягиванию принятия решения. Рискованные решения напоминают импульсные, но отличаются от них некоторыми: особенностями индивидуальной тактики. При возникновении препятствий в процессе осмысления задачи руководитель импульсивно преодолевает их искусственно, на основе собственного домысла, и немедленно конструирует решение, возникший домысел сразу же сменяется новым предложением. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения обосновываются, но уже после того, как руководитель убедится в их несообразности. В конечном итоге, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются, хотя и с некоторым опозданием. Такого рода решения довольно часто встречаются в практике руководства трудовыми отрядами. Деятельность руководителей связана с решением 171 возникающих проблем, но вот зачастую обосновать и обдумать возможные варианты они не могут в силу отсутствия необходимых знаний и навыков. Это приводит к тому, что часто принимается решение на основании желаемого, а не реального положения дел. Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, практичностью. Руководители коллективов продуктивного уровня трудовой активности прежде чем прийти к выводу, совершают множество разнообразных подготовительных действий и согласований. Этика передачи распоряжения. После того, как решение принято, следует этап передачи распоряжения исполнителю. Как правильно передать распоряжение, как побудить исполнителя к его безусловному выполнению? Самое компетентное решение не приведет к ожидаемому результату, если, как считают специалисты в области психологии управления, оно будет недоброжелательно, без внимания воспринято исполнителями. Поэтому процесс передачи распоряжения социальные психологи рассматривают как один из самых ответственных этапов управления. .Процесс передачи распоряжения во многом зависит от уровня формализации управленческих отношений. Так, в армии приказ составляется и передается исполнителям в соответствии со строго регламентированными правилами. В то же время в творческих, научных коллективах или общественных организациях допускается самый широкий диапазон факторов, влияющих на этот процесс. Подбирая форму передачи распоряжения, руководитель должен следить за тем, чтобы его влияние психологически не давило на членов отряда сверх меры и в то же время не было чрезмерно слабым и формальным. И в том, ив другом случае руководитель рискует потерять психологический контакт с членами коллектива, и дело, в конце концов, может дойти до прямого или скрытого игнорирования его распоряжений. Поэтому представляется возможным, учитывая индивидуальные различия характеров членов трудового отряда, предложить следующие 172 |