|
функция контроля руководителя складывается из следующих составляющих: диагностическая, ориентирующая, стимулирующая, корректирующая. Реализация диагностической составляющей проявляется в том, что начальник производства должен знать подлинное состояние дел в подразделениях. Часто бывает, что мастера пытаются завысить свои потребности в запасных частях, материалах или рабочей силе, и в этом случае хорошая осведомленность позволяет начальнику производства принять правильное решение. В практике управления профессиональными коллективами важным инструментом руководителя выступают производственные совещания. На совещаниях, где присутствуют инженеры, мастера, бригадиры и другие должностные лица, решаются разнообразные производственные вопросы. Поскольку совещание ведет руководитель, он обязан знать состояние дел в подразделениях, объем выполненных работ, планы на перспективу, обеспеченность материалами и инструментом. Выполнение руководителями коллектива диагностической функции контроля позволяет принимать адекватные конкретной ситуации решения, способствует созданию здорового климата в коллективе. Следующая важная составляющая контроля ориентирующая. Контролируяисполнениерешений, руководитель коллектива не только фиксирует состояние дел, но и ставит перед начальниками автоколонны, производства, мастерами, бригадирами, другими исполнителями конкретные задачи. Руководитель акцентирует внимание подчиненных на определенных вопросах производственной работы и тем самым направляет их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания. Так, например, если правила техники безопасности не затрагиваются директором, когда он контролирует деятельность начальников автоколонн и производств, то и у этих начальников к ним ослабевает интерес. Анализ практики управления показывает, что когда руководитель не располагает четкой системой контрольной деятельности, тогда он действует по одному из двух вариантов. К первому варианту контрольной деятельности руководитель прибегает только тогда, когда поступают тревожные сигналы от руководителей среднего звена о реализации принятого решения, причем помочь 137 |
наиболее эффективным способам руководства. По силе воздействия на состояние дел в трудовом коллективе с ним не может сравниться никакой другой. Вместе с тем нет более тонкого и сложного способа руководства. По функциональному содержанию контрольная деятельность у руководителей трудовых коллективов проявляется различиями в диагностической н ориентирующей функциях. Руководитель должен знать подлинное состояние дел в своем подразделении фирмы. Часто бывает, что менеджеры пытаются завысить свои потребности в ресурсах или персонале, и в этом случае знание подлинного состояния дел в подразделении дозволяет ему принть правильное решение. В практике управления трудовыми коллективами гостинницы «Вега» важным инструментом управления выступают совещания или планерки. На планерках, где присутствуют заместителя, старшие смен, прочие заинтересованные лица, решаются разнообразные производственные вопросы. Поскольку совещание ведет руководитель, он обязан знать состояние дел в подразделениях, сменах, объем выполненных работ, соблюдение правил пожарной безопасности, перспективы работы смены, обеспеченность материалами. Выполнение руководителем диагностической функции контроля создает здоровый нравственно-психологический климат в коллективе, позволяет принимать адекватные конкретной ситуации решения. Следующей важной функцией контроля является ориентирующая. Контролируя исполнение решений, руководитель не только фиксирует состояние дел, но и ставят перед заместителями и исполнителями конкретные задачи, связанные с реализацией принятого решения. Вопросы производственной и воспитательной работы, на которых акцентирует свое внимание и внимание подчиненных руководитель, приобретают значение в сознании исполнителей, направляя их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Например, внимание руководителя к соблюдению правил пожарной безопасности вызывает повышенный интерес к этим вопросам и у заместителей, если же эти проблемы не затрагиваются 104 противоречивых указаний. Часто при этом бывает, что начатая работа прекращается и бригада не приступает к новой, не без основания полагая, что решение будет отменено. Отданы все распоряжения, исполнители трудятся. Насколько успешно? Как только мы задаем такой вопрос, формулируется следующее правило: доверяй, но проверяй! Контроль, проверка исполнения — один из наиболее эффективных методов руководства. Но нельзя забывать, что это очень сложный и очень тонкий инструмент. Контроль исполнения решения можно показать на весьма распространенном примере — ежедневном обходе руководителем производственных объектов, на которых работают члены коллектива. Какие функции контроля выполняет руководитель во время обхода? Прежде всего, диагностическую. Он должен знать подлинное состояние дел на объекте. Часто бывает, что бригадиры пытаются завысить свои потребности в материалах или в рабочей силе, и в этом случае хорошая осведомленность в делах позволяет ему принять правильное решение. В практике временных коллективов важным инструментом управления выступает планерка. На планерках, где присутствуют бригадиры и другие заинтересованные лица, решаются разнообразные производственные вопросы. Поскольку совещание ведет руководитель, он обязан знать состояние дел в бригадах, объем выполненных работ, планы на перспективу, обеспеченность материалами и инструментом. Выполнение диагностической функции контроля руководителями коллектива способствует созданию здорового нравственнопсихологического климата в коллективе, высокой стрессоустойчивости, позволяет принимать адекватные конкретной ситуации решения. Следующая важная функция контроля — ориентирующая. Контролируя исполнение решений, руководитель коллектива не только фиксирует состояние дел, но ч ставит перед бригадирами и исполнителями конкретные задачи. Руководитель акцентирует внимание подчиненных на определенных вопросах производственной и воспитательной работы и тем самым направляет их усилия 164 в первую очередь на объект повышенного внимания. Так, например, если правила техники безопасности не затрагиваются руководителем, когда он контролирует деятельность бригады, то и у бригадира к ним ослабевает интерес. Часто бывает, что руководитель не располагает четкой системой контрольной деятельности. Тогда он действует по одному из следующих вариантов. К первому варианту контрольной деятельности руководитель прибегает только тогда, когда поступают тревожные сигналы от бригадиров о судьбе принятого решения, причем помочь делу в этой ситуации трудно. Ориентирующая функция при этом практически утрачивается, контроль теряет силу воздействия. Второй вариант контрольной деятельности предполагает интерес руководителя к одним, и тем же проблемам, которые для него становятся доминирующими, при этом упускаются из виду остальные. В этом случае исполнители ориентируются на интересы руководителя и перестают заботиться о других аспектах решаемой задачи. Следует помнить, что коллектив при выполнении решений функционирует как единое целое, поэтому особое внимание к отдельным элементам за счет пренебрежения другими к успеху не приведет. В этом случае ориентировочная функция приобретает противоположный смысл и фактически дезориентирует коллектив. То же самое может произойти, если контроль осуществляется по критериям, не отражающим действительное положение дел. Так, если руководитель оценивает деятельность бригады по объему выполненных работ или по срокам сдачи объекта, но забывает о качестве и других факторах, то ориентировочная функция контроля не будет иметь позитивного значения для трудового отряда. Итак, ориентировочная функция контроля связана с нахождением наиболее оптимальных путей реализации решения, а стимулирующая функция позволяет определить усилия, которые необходимы для выполнения принятого решения. Контроль, если он проводится умело и грамотно, с учетом психологических факторов его эффективности, порождает у 165 |