|
делу в этой ситуации трудно. Ориентирующая функция при этом практически утрачивается, контроль теряет силу воздействия. Второй вариант контрольной деятельности предполагает интерес руководителя к одним и тем же проблемам, которые для него становятся доминирующими, остальные при этом упускаются из виду. В этом случае исполнители ориентируются на интересы руководителя и перестают заботиться о других аспектах решаемой задачи. Руководителю следует помнить, что профессиональный коллектив при выполнении решений функционирует как единое целое, поэтому особое внимание к отдельным элементам за счет пренебрежения другими к успеху не приведет. В этом случае ориентирующая функция приобретает противоположный смысл и фактически дезориентирует коллектив. То же самое может произойти, если контроль осуществляется по критериям, не отражающим действительное положение дел. Так, если руководитель оценивает деятельность подразделения по объему выполненных работ или по срокам их завершения, но забывает о качестве и других факторах, то ориентирующая функция контроля не будет иметь позитивного значения для деятельности организации. Итак, ориентирующая функция контроля связана с выбором оптимальных путей реализации решения. Стимулирующая составляющая контроля позволяет определить усилия, которые необходимы для выполнения принятого решения. Контроль, если он проводится умело и грамотно, порождает у работников не менее сильное побуждение к добросовестному труду, чем традиционные материальные или моральные стимулы (57). Следует отметить, что неправильно понимать под стимулирующей функцией только угрозу санкций за те недостатки, которые открываются в результате контроля. Угроза это наиболее примитивный стимул, и к тому же он воздействует на работников таким образом, что они пытаются скрыть недостатки в работе. Ошибаются те руководители, которые считают, что чем ощутимее санкции, тем лучше исполнители будут трудиться. Следующей составляющей функцией контроля была определена коррек138 |
в первую очередь на объект повышенного внимания. Так, например, если правила техники безопасности не затрагиваются руководителем, когда он контролирует деятельность бригады, то и у бригадира к ним ослабевает интерес. Часто бывает, что руководитель не располагает четкой системой контрольной деятельности. Тогда он действует по одному из следующих вариантов. К первому варианту контрольной деятельности руководитель прибегает только тогда, когда поступают тревожные сигналы от бригадиров о судьбе принятого решения, причем помочь делу в этой ситуации трудно. Ориентирующая функция при этом практически утрачивается, контроль теряет силу воздействия. Второй вариант контрольной деятельности предполагает интерес руководителя к одним, и тем же проблемам, которые для него становятся доминирующими, при этом упускаются из виду остальные. В этом случае исполнители ориентируются на интересы руководителя и перестают заботиться о других аспектах решаемой задачи. Следует помнить, что коллектив при выполнении решений функционирует как единое целое, поэтому особое внимание к отдельным элементам за счет пренебрежения другими к успеху не приведет. В этом случае ориентировочная функция приобретает противоположный смысл и фактически дезориентирует коллектив. То же самое может произойти, если контроль осуществляется по критериям, не отражающим действительное положение дел. Так, если руководитель оценивает деятельность бригады по объему выполненных работ или по срокам сдачи объекта, но забывает о качестве и других факторах, то ориентировочная функция контроля не будет иметь позитивного значения для трудового отряда. Итак, ориентировочная функция контроля связана с нахождением наиболее оптимальных путей реализации решения, а стимулирующая функция позволяет определить усилия, которые необходимы для выполнения принятого решения. Контроль, если он проводится умело и грамотно, с учетом психологических факторов его эффективности, порождает у 165 исполнителей не менее сильное побуждение к добросовестному труду, чем традиционные материальные или моральные стимулы. Следует отметить, что неправильно донимать под стимулирующей функцией только угрозу санкций за те недостатки, которые вскрываются в результате контроля. Угроза — это наиболее примитивный стимул, и к тому же он воздействует на исполнителей таким образом, что они пытаются скрыть недостатки в работе. Ошибаются те руководители, которые считают, что чем ощутимее санкции, тем лучше исполнители будут трудиться. Эта функция потому и называйся стимулирующей, что вызывает к жизни неиспользованные возможности, которые таятся в каждом человеке. Контроль должен способствовать развитию в коллективе трудового энтузиазма, созданию здорового морально-психологического климата. Следующей функцией контроля исполнения является корректирующая. Она связана с теми уточнениями, которые вносятся в управленческое решение в результате контроля при изменении обстановки. При этом складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, и на самом деле эффективность решения руководителя зависит от практической деятельности исполнителя. Если исходить из интересов дела, то тактика поведения руководителя должна, строиться следующим образом: необходимо спокойно ознакомиться с результатами практической реализации решения, сопоставить их с параметрами предполагаемого решения, внести в него коррективы и помочь исполнителю перестроить работу. Такой подход несколько ущемляет честолюбие руководителя, не дает ему возможности продемонстрировать свои властные полномочия, но зато оказывается эффективным с точки зрения решения проблемы. При такой ситуации руководитель отряда может стоять перед дилеммой: что важнее — судьба решения или иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиций. В заключение остановимся еще на одной, пожалуй, важнейшей функции контроля — функции обратной связи. Руководитель, отдав распоряжение, 166 |