|
тирующая. Она связана с теми уточнениями, которые вносятся директором, его заместителями, начальниками производств в управленческие решения в результате контроля при изменении обстановки. В процессе профессиональной подготовки руководителей ЗАО «Ремавтотранс» было рекомендовано избрать следующую тактику поведения: необходимо спокойно ознакомиться с результатами практической реализации решения, сопоставить их с параметрами предполагаемого решения, внести в него коррективы и помочь исполнителю перестроить работу. Еще одной и, пожалуй, важнейшей составляющей функции контроля является обратная связь. Руководитель, отдав распоряжение, часто остается в неведении относительно того, как оно выполняется. Без информации, поступающей к нему, он лишается возможности оказывать влияние на ход дела. Информация, поступающая от самих исполнителей, пусть даже самых добросовестных, не решает проблемы. Непосредственный исполнитель оценивает решение всегда с элементами субъективизма или односторонне акцентирует внимание на объективных, от него не зависящих сложностях или проблемах. Человеку также свойственно часто оценивать свою деятельность не по фактическим результатам труда, а по тем усилиям, которые ему пришлось затратить. Для руководителя же главное объективная оценка фактического состояния дел. Сведения, исходящие от самих исполнителей, недостаточны еще и по той причине, что, например, главному инженеру нужна объективная информация о работе не только одного производства, ему необходимы сравнительные данные о деятельности других подразделений. Выполнение решения и контроль исполнения это разные виды деятельности, отличающиеся по целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям. Руководитель, контролируя деятельность членов профессионального коллектива, непосредственно контактирует с ними; выявляет слабые места в работе, определяет пути ее оптимизации. Так он получает объективную картину реализации решений. Руководитель не может обойтись без личных впечатлений, без живой связи с исполнителями. Особенно это важно в управлении не139 |
исполнителей не менее сильное побуждение к добросовестному труду, чем традиционные материальные или моральные стимулы. Следует отметить, что неправильно донимать под стимулирующей функцией только угрозу санкций за те недостатки, которые вскрываются в результате контроля. Угроза — это наиболее примитивный стимул, и к тому же он воздействует на исполнителей таким образом, что они пытаются скрыть недостатки в работе. Ошибаются те руководители, которые считают, что чем ощутимее санкции, тем лучше исполнители будут трудиться. Эта функция потому и называйся стимулирующей, что вызывает к жизни неиспользованные возможности, которые таятся в каждом человеке. Контроль должен способствовать развитию в коллективе трудового энтузиазма, созданию здорового морально-психологического климата. Следующей функцией контроля исполнения является корректирующая. Она связана с теми уточнениями, которые вносятся в управленческое решение в результате контроля при изменении обстановки. При этом складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, и на самом деле эффективность решения руководителя зависит от практической деятельности исполнителя. Если исходить из интересов дела, то тактика поведения руководителя должна, строиться следующим образом: необходимо спокойно ознакомиться с результатами практической реализации решения, сопоставить их с параметрами предполагаемого решения, внести в него коррективы и помочь исполнителю перестроить работу. Такой подход несколько ущемляет честолюбие руководителя, не дает ему возможности продемонстрировать свои властные полномочия, но зато оказывается эффективным с точки зрения решения проблемы. При такой ситуации руководитель отряда может стоять перед дилеммой: что важнее — судьба решения или иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиций. В заключение остановимся еще на одной, пожалуй, важнейшей функции контроля — функции обратной связи. Руководитель, отдав распоряжение, 166 часто остается в неведении относительно того, как оно выполняется. Без информации, поступающей к нему, он лишается возможноста оказывать влияние на ход дела. Информация, поступающая от самих исполнителей, пусть даже самых добросовестных и честных, не решает проблемы. Непосредственный участник выполнения решения оценивает его всегда с элементами субъективизма или односторонне акцентирует внимание на объективных, от него не зависящих сложностях или проблемах. Человеку также свойственно часто оценивать свою деятельность не по фактическим результатам труда, а по тем усилиям, которые ему пришлось затратить. Для руководителя же главное — объективная оценка фактического состояния дел. Сведения, исходящие от самих исполнителей, недостаточны еще и по той причине, что, например, руководителю отряда нужна объективная информация о работе не только одной бригады, ему необходимы сравнительные данные о деятельности других подразделений. Выполнение решения и контроль исполнения — это разные виды деятельности, отличающиеся между собой по целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям. Руководитель, контролируя деятельность членов отряда, непосредственно контактирует с ними; выявляет слабые места в работе, определяет пути ее оптимизации. Так он получает объективную картину реализации решений. Руководитель не может обойтись без личных впечатлений, без живой связи с исполнителями. Особенно это важно в руководстве молодежными трудовыми коллективами, в которых неформальное общение и контакт ценятся очень высоко и способствуют росту авторитета руководителя, признание его прав на руководство. Сам факт контроля, т. е. то обстоятельство, что работа членов коллектива обратила на себя внимание руководителя, служит повышению престижа решаемой задачи, конечно, при условии, если контроль осуществляется деликатно. Кроме того, у исполнителей появляются уверенность в своих силах, особенно у новичков, чувство самоуважения. Однако контроль эту функцию выполняет не всегда, а лишь при соблюдении ряда условий. Часто бывает, что в 167 |