|
дителям профессиональных коллективов первой группы свойственно стремление довести решение до конкретного воплощения в деятельности исполнителя. Следующий показатель эффективности управления профессиональными коллективами раскрывает отношение руководителя к способам стимулирования инициативы работников, что связано с оптимизацией усилий по выполнению принятых решений. Как показали наши исследования, стимулирование в управлении работники часто понимают как угрозу, санкцию за те недостатки, которые выявлены в ходе контроля. Однако угроза, как показывает практика управления, это наиболее примитивный способ воздействия, к тому же направляющий усилия исполнителя на сокрытие недостатков в работе. Руководители профессиональных коллективов часто считают, что чем ощутимее санкции за выявленные в процессе контроля упущения, тем лучше сотрудники будут работать. Стимулирование инициативы в педагогическом аспекте, в понимании руководителей первой и отчасти второй групп, должно способствовать развитию в коллективах профессионального энтузиазма, созданию здорового морально-психологического климата. Представители третьей группы в основном не видят необходимости способствовать инициативе исполнителей, предпочитают апеллировать к угрозе санкциями за недостаточно четкое выполнение решений. Руководители профессиональных коллективов второй группы считают наиболее удобным в поиске оптимальных условий реализации принятого решения апеллировать к инициативе исполнителей. Интересно, что по этому показателю руководители профессиональных коллективов первой группы уступают руководителям второй группы. По показателю «дистанция в отношении с коллективом» можно судить о степени контактности руководителя. Опираясь на свою многолетнюю практику, A.C. Макаренко выделил ряд путей создания руководителями так называемого «псевдоавторитета» (96). Одним из таких псевдоавторитетов является авторитет «расстояния». Его сущность подчеркивает одна из особенностей стиля управления. Руководители профессиональных коллективов второй группы считают, что чем дальше они от подчиненных, чем официальнее держатся, 87 |
руководителем, то и у заместиттелей к ним ослабевает внимание. Руководитель трудового коллектива не только фиксирует реальное состояние дел, но и ставит перед членами коллектива конкретные задачи, связанные с реализацией принятых решений. Способы контрольной деятельности как характеристики стиля руководства по-разному оцениваются экспертами. Это отличие тесно связано с уровнем трудовой активности и организованности трудовых коллективов. Коллектив гостиничной смены при выполнении управленческого решения действует как единое целое, представляя собой получившую большое распространение бригадную форму организации труда. Исследование показало, что руководители трудовых коллективов третьей группы прибегают к контролю только в том случае, когда поступают тревожные сигналы от заместителей, менеджеров относительно исполнения принятого решения. Руководителям трудовых коллективов второй и особенно первой групп свойственно стремление довести решение до конкретного воплощения в деятельности исполнителей. Следующий показатель эффективности управления трудовыми коллективами раскрывает отношение руководителя к способам стимулирования инициативы исполнителей, которое связано с оптимизацией усилий по выполнению принятых решений. Как показали наши исследования, стимулирование в руководстве работники часто понимают как угрозу, санкцию за те недостатки, которые вскрыты в результате контроля. Однако угроза — это наиболее примитивный способ воздействия, к тому же направляющий усилия исполнителей на сокрытие недостатков в работе. Руководители трудовых коллективов, особенно третьей группы, часто считают, что чем ощутимее санкции за выявленные в процессе контроля упущения, тем лучше сотрудники будут работать. Стимулирование же инициативы в психологическом смысле, в понимании руководителей первой и отчасти второй групп, должно способствовать развитию в коллективах трудового энтузиазма, созданию здорового морально-психологического 105 климата. Руководители трудовых коллективов третьей группы, в основном не способствуют инициативе исполнителей, предпочитают апеллировать к угрозе санкциями за недостаточно четкое выполнение своего решения, при этом нередки случаи пассивного поведения руководителей. Руководители трудовых коллективов второй группы считают наиболее удобным в поиске оптимальных условий реализации принятого решения апеллировать к инициативе исполнителей. Интересно, что по этому показателю руководители трудоввых коллективов первой группы уступают руководителям второй группы. По показателю «дистанция в отношении с коллективом» можно судить о степени контактности руководителя. Опираясь на свою многолетнюю практику, А.С.Макаренко выделил целый ряд путей создания руководителями так называемого «псевдоавторитета»1. Одним из таких псевдоавторитетов является авторитет «расстояния». Его сущность подчеркивает одна из особенностей стиля руководства. Руководители трудовых коллективов третьей и отчасти второй групп считают, что чем дальше они от подчиненных, чем официальное держатся, тем значительней их влияние на них. Стремление к созданию такого «авторитета» довольно часто встречается в трудовых коллективах. Данный подход вызван отсутствием организаторского опыта и неправильной оценкой функционально-ролевой позиции руководителей низшего уровня управления. Следует отметить, что опасна и другая ситуация, когда руководитель проявляет черты так называемого свойского (либерального) стиля руководства. Чрезмерные теснота и сила неформальных отношений, как показали результаты исследования, не способствуют организованности трудовых коллективов. Средние экспертные оценки этого параметра у руководителей первой и третьей групп значимо не отличаются, но следует отметить, что у руководителей третьей группы они имеют очень низкую экспертную оценку. Руководителю трудового коллектива этой группы свойствен значительный разброс в экспертных оценках поведения — от всемерного подчеркивания 1Макаренко А.С. Полн.собр.соч. в 7-ми т. М.,1956. 106 |