|
Дивизиональная структура наряду с перечисленными преимуществами обладает некоторыми недостатками, в том числе; -большое количество «этажей» управленческой вертикали; -дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие за траты на содержание управленческой структуры; -в отделениях, как правило, сохраняется линейная или функциональная структура со всеми их недостатками. Нерациональное использование дивизиональной структуры может привести к чрезмерному разрастанию управленческого штата и увеличению грат на управление предприятием. С учётом рассмотренных выше теоретических материалов и опираясь на полученные в результате исследований данные, нами разработаны следующие предложения по совершенствованию организационной структуры ЗАОрНП «Виноград» -передача директорам производственных комплексов (дивизионов) следующих полномочий: -сбыт и маркетинг, снабжение, финансы и учет; сохранение централизованного маркетингового отдела, который будет заниматься не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия; заключение с директорами контрактов, в соответствии с которыми они осуществляют управление текущей деятельностью дивизионов, обеспечивая выполнение поставленных высшим руководством целей, эффективную деятельность подразделения; -передача службы заместителя генерального директора по технике в подчинение заместителя генерального директора по подготовке производства; -создание подразделения, занимающегося НИОКР, которое подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (по маркетингу); |
из производственных и управленческих функций в рамках данного целевого направления. Каждое отделение является своеобразным «центром прибыли» и его руководитель наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. Центральный аппарат управления обладает ответственностью общего руководства, включая назначение руководителей отделений, утверждение финансовых планов, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования, планирование развития фирмы и т.п. Достоинства этой структуры состоят в следующем: руководитель центра прибыли обладает полным набором полномочий, необходимых для эффективной работы на данном рынке и при этом он несет персональную ответственность за конечные результаты (повышение заинтересованности руководителей производственных подразделений ЗАО «Агат» в результатах деятельности); улучшается координация действий как в пределах отдельно взятого центра, так и в целом на предприятии (обеспечение более быстрой реакции подразделений ЗАО «Агат» на изменения в окружающей среде); достигаются лучшие конкурентные позиции по всем товарам, так как каждый из них курируется самостоятельным специализированным руководителем (более тесная связь производства с потреблением); не требуется серьезной реорганизации всей структуры предприятия в связи с расширением (сворачиванием) видов деятельности (возможный пересмотр ассортиментной политики ЗАО «Агат»). Дивизиональная структура наряду с перечисленными преимуществами обладает некоторыми недостатками, в том числе: большое количество «этажей» управленческой вертикали; дублирование функций на разных «этажах» и как следствие очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или функциональная структура со всеми их недостатками. Нерациональное использование дивизиональной структуры может привести к чрезмерному разрастанию управленческого штата и увеличению затрат на управление предприятием. С учётом рассмотренных выше теоретических материалов и опираясь на полученные в результате исследований данные, автором разработаны следующие предложения по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Агат»: передача директорам производственных комплексов (дивизионов) следующих полномочий: сбыт и маркетинг, снабжение, финансы и учет; сохранение централизованного маркетингового отдела, который будет заниматься не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия; заключение с директорами контрактов, в соответствии с которыми они осуществляют управление текущей деятельностью дивизионов, обеспечивая выполнение поставленных высшим руководством целей, эффективную деятельность подразделения; передача службы заместителя генерального директора по технике в подчинение заместителя генерального директора по подготовке производства; создание подразделения, занимающегося НИОКР, которое подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (по маркетингу); переход главного бухгалтера в подчинение заместителя генерального директора по финансам; создание службы по управлению кадрами, подчиняемой заместителю генерального директора по кадрам; создание Комитета по стратегическому управлению. Реализация данных предложений по совершенствованию структуры должна привести, по мнению диссертанта, к: 114 предлагаемой методики, так и без них, не могут служить непосредственным руководством к действию и 100%-м путем достижения положительных результатов деятельности, а носят всего лишь рекомендательный характер в условиях изменяющейся агрессивной внешней среды. С учетом сложившейся ситуации (исходя из проведенного анализа) и изменений относительного конкурентного положения предприятий на рынке, автором предложены различные стратегические альтернативы с целью эффективного развития. Результаты построения матрицы развития рассмотрены на примере предприятий электронной отрасли промышленности. Сделаны выводы по возможности использования стратегических альтернатив, а именно: развитие бизнеса за рубежом; развитие производственных мощностей за рубежом; наращивание производственных мощностей; прямая интеграция; проникновение на рынок; повышение эффективности управления; новые продукты/новые рынки; новые продукты/те же рынки; те же продукты/новые рынки; эффективная технология. Автором диссертационного исследования предложены мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием и системы стратегического управления, а именно: частичная децентрализация управления, передача структурным подразделениям (дивизионам) отдельных полномочий (сбыт и маркетинг, снабжение, финансы и учет); совершенствование маркетинговой, финансовой, научной и др. функций управления; заключение с директорами дивизионов (подразделений) контрактов, в соответствии с которыми они осуществляют управление текущей деятельностью подразделений, обеспечивая выполнение поставленных высшим руководством целей, их эффективную деятельность; развитие системы стратегического управления предприятием за счет организации комитета по стратегическому управлению, а также разграничения полномочий между уровнями управления. 126 |