|
101 -переход главного бухгалтера в подчинение заместителя генерального директора по финансам; -создание службы по управлению кадрами, подчиняемой заместителю генерального директора по кадрам; -создание Комитета по стратегическому управлению. Реализация данных предложений по совершенствованию структуры должна привести, по мнению диссертанта, к: -улучшению качества реагирования системы на изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения; -разграничению стратегического и оперативного управления; -улучшению управляемости подразделений (дивизионов); -развитию научно-исследовательской деятельности с целью совершенствования и внедрения в производства новых, перспективных видов продукции; -совершенствованию стратегического управления; -повышению эффективности функционирования всей системы управления. Одним из серьезнейших направлений повышения эффективности управленческой деятельности является реинжиниринг бизнес-процессов, это отдельный и объемный вопрос, который требует проведения отдельного научного исследования и не затрагивается в настоящей диссертационной работе. Основные организационные формы организации стратегического управления на предприятии могут быть следующими: -двойные бюджеты (бюджет развития, бюджет текущей деятельности); -перекресток (посторонний консультант по стратегическому управлению); -проектно-матричная структура (выделение отдельных проектов); -СБЕ (выделение самостоятельных направлений деятельности стратегических бизнес-единиц); |
Нерациональное использование дивизиональной структуры может привести к чрезмерному разрастанию управленческого штата и увеличению затрат на управление предприятием. С учётом рассмотренных выше теоретических материалов и опираясь на полученные в результате исследований данные, автором разработаны следующие предложения по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Агат»: передача директорам производственных комплексов (дивизионов) следующих полномочий: сбыт и маркетинг, снабжение, финансы и учет; сохранение централизованного маркетингового отдела, который будет заниматься не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия; заключение с директорами контрактов, в соответствии с которыми они осуществляют управление текущей деятельностью дивизионов, обеспечивая выполнение поставленных высшим руководством целей, эффективную деятельность подразделения; передача службы заместителя генерального директора по технике в подчинение заместителя генерального директора по подготовке производства; создание подразделения, занимающегося НИОКР, которое подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (по маркетингу); переход главного бухгалтера в подчинение заместителя генерального директора по финансам; создание службы по управлению кадрами, подчиняемой заместителю генерального директора по кадрам; создание Комитета по стратегическому управлению. Реализация данных предложений по совершенствованию структуры должна привести, по мнению диссертанта, к: 114 улучшению качества реагирования системы на изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения; разграничению стратегического и оперативного управления; улучшению управляемости подразделений (дивизионов); развитию научно-исследовательской деятельности с целью совершенствования и внедрения в производства новых, перспективных видов продукции; совершенствованию стратегического управления; повышению эффективности функционирования всей системы управления. Одним из серьезнейших направлений повышения эффективности управленческой деятельности является реинжиниринг бизнес-процессов, это отдельный и объемный вопрос, который требует проведения отдельного научного исследования и не затрагивается в настоящей диссертационной работе. Основные организационные формы организации стратегического управления на предприятии могут быть следующими [10, С. 341-360]: 1. двойные бюджеты (бюджет развития, бюджет текущей деятельности); 2. перекресток (посторонний консультант по стратегическому управлению); 3. проектно-матричная структура (выделение отдельных проектов); 4. СБЕ (выделение самостоятельных направлений деятельности стратегических бизнес-единиц); 5. двойная структура (выделение оперативной деятельности и стратегического развития). Выбор между приведенными выше структурами основывается на степени турбулентности (изменчивости) внешней среды и, естественно, возможностей самого предприятия. Чем выше степень турбулентности, тем лучше должно быть развито стратегическое управление. 115 |