|
29 Уровень Ответственные за разработку Содержание разработки Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директора (решение принимается/ пересматривается советом директоров) создание и управление портфелем СЗХ; обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества; определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ; пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ Деловая стратегия Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) определение действий и подходов для успешной конкуренции и в ин тересах получения конкурентных преимуществ; формирование реакции па изменение внешних условий; унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб; действия по решению специфических проблем Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются / пересматриваются совместно с руководством СЗХ) создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах; пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня Оперативная стратегия Менеджеры более низкого уровня, в том числе начальники отделов (решения принимаются начальниками ! пересматриваются функциональными менеджерами) разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей отделов и функциональных направлений Можно говорить о том, что все рассмотренные этапы являются неотъемлемой частью стратегического управления, которое носит ярко выраженный циклический характер и является непрерывным творческим процессом. Успешное завершение одного этапа обуславливает эффективность последующих и всего стратегического управления в целом, обеспечивая постоянное гибкое реагирование предприятия на изменяющиеся условия окружающей среды. Таким образом, по нашему мнению, стратегическое управление представляет такое управление организацией, которое ориентирует производст |
Обобщенная информация по разработке стратегий предприятия на разных уровнях управления представлена в следующей таблице. Таблица 2 Основные уровни разработки стратегии фирмы Уровень Ответственные за разработку Содержание разработки Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директора (решение принимается/ пересматривается советом директоров) создание и управление портфелем СЗХ; обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества; определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ; пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ Деловая стратегия (стратегия СЗХ) Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ; формирование реакции на изменение внешних условий; • унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб; действия по решению специфических проблем Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах; пересмогр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня Оперативная стратегия Менеджеры более низкого уровня, в том числе начальники отделов (решения принимаются начальниками / пересматриваются функциональными .менеджерами) разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей отделов и функциональных направлений Исходя из вышеприведенной классификации стратегий и, используя различные классификации стратегий зарубежных и отечественных исследователей, широко известные в настоящее время, можно видоизменить схему, приведенную на рис. 2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля за реализацией стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. Таким образом, можно говорить о том, что все рассмотренные этапы являются неотъемлемой частью стратегического управления, которое носит ярко выраженный циклический характер и является непрерывным творческим процессом. Успешное завершение одного этапа обуславливает эффективность последующих и всего стратегического управления в целом, обеспечивая постоянное гибкое реагирование предприятия на изменяющиеся условия окружающей среды. 1.3 Методические подходы к стратегическому планированию В стратегическом планировании деятельности предприятия используются самые разнообразные методы и модели. В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы и являются инструментами выработки стратегий, отражающих динамичность происходящих во внешней и внутренней среде процессов. 32 122 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В настоящей диссертации был исследован процесс стратегического управления, его необходимость и возможные формы применения на промышленных предприятиях. Решение поставленной задачи потребовало рассмотрения основ стратегического управления, его содержания, сущности процессов, входящих в него, методов стратегического планирования, а также анализа тенденций развития предприятий электронной отрасли промышленности и организации стратегического управления на них. В результате проведенного исследования, на основе обобщения наиболее конструктивных определений различных ученых понятия «стратегическое управление», автором дана собственная трактовка данного термина как искусства управленческого персонала, оптимально используя имеющиеся ресурсы, гибко реагировать и проводить своевременные изменения в организации, отвечающие условиям окружающей среды, и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что обеспечивает организации эффективную деятельность и длительную жизнеспособность. При этом стратегическое управление представляет собой динамическую совокупность шести управленческих процессов. Успешная реализация одного этапа обуславливает эффективность последующих и всего стратегического управления в целом, обеспечивая постоянное гибкое реагирование предприятия на изменяющиеся условия окружающей среды. Сделан вывод о том, что стратегическое управление отнюдь не универсально для любых ситуаций, так как оно не дает точной и детальной картины будущего, не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем, требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, резко усиливает негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Подобный подход позволяет менеджерам осуществлять стратегическое управление без использования общеизвестных стандартизированных |