|
99 структуризацию организационной структуры управления, путем ее изменения в сторону дивизиональной схемы. Принципиальным отличием дивизиональной структуры является то, что деятельность предприятия организуется по четко различаемым продуктовым рынкам (ЗАОрНГ! «Виноград» многопрофильное предприятие). Организация делится на продуктово-рыночные отделения, имеющие в своем распоряжении необходимый и достаточный потенциал для осуществления всех и производственных и управленческих функций в рамках данного целевого направления. Каждое отделение является своеобразным «центром прибыли» и его руководитель наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. Центральный аппарат управления обладает ответственностью общего руководства, включая назначение руководителей отделений, утверждение финансовых планов, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования, планирование развития фирмы и т.п. Достоинства этой структуры состоят в следующем: -руководитель центра прибыли обладает полным набором полномочий, необходимых для эффективной работы на данном рынке и при этом он несет персональную ответственность за конечные результаты (повышение заинтересованности руководителей производственных подразделений ЗАОрНП «Виноград» в результатах деятельности); -улучшается координация действий как в пределах отдельно взятого центра, так и в целом на предприятии (обеспечение более быстрой реакции подразделений ЗАОрНП «Виноград» на изменения в окружающей среде); -достигаются лучшие конкурентные позиции по всем товарам, так как каждый из них курируется самостоятельным специализированным руководителем (более тесная связь производства с потреблением); -не требуется серьезной реорганизации всей структуры предприятия в связи с расширением (сворачиванием) видов деятельности (возможный пересмотр ассортиментной политики ЗАОрНП «Виноград». |
организационной схемы, которая определяет основные подразделения и распределяет функции, права и обязанности между ними; бизнес-процессов, а именно качества реализуемых каждым подразделением функций; квалификации и знаний руководящего состава. В данном диссертационном исследовании будут рассмотрены лишь вопросы совершенствования организационной структуры управления и организация на предприятии системы стратегического управления, так как повышение эффективности бизнес-процессов и квалификации, знаний руководящего состава являются отдельной темой научного исследования. Организационная структура предприятия определяет ответственность, функции, обязанности и права всех подразделений и работников предприятия. Не существует совершенной или идеальной организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. В процессе анализа системы управления ЗАО «Агат» было определено, что организационная структура предприятия (см. приложение 2) представляет собой переходную функционально-дивизиональную модель. В целом, существующая структура позволяет вести предприятию производственно-хозяйственную деятельностьОднако, как показал анализ, существуют недостатки, не позволяющие наиболее эффективно использовать ресурсы компании. Исходя из анализа существующей организационной структуры, внешней среды деятельности компании, предлагается осуществить реструктуризацию организационной структуры управления, путем ее изменения в сторону дивизиональной схемы. Принципиальным отличием дивизиональной структуры является то, что деятельность предприятия организуется по четко различаемым продуктовым рынкам (ЗАО «Агат» многопрофильное предприятие). Организация делится на продуктово-рыночные отделения, имеющие в своем распоряжении необходимый и достаточный потенциал для осуществления всех и 112 из производственных и управленческих функций в рамках данного целевого направления. Каждое отделение является своеобразным «центром прибыли» и его руководитель наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. Центральный аппарат управления обладает ответственностью общего руководства, включая назначение руководителей отделений, утверждение финансовых планов, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования, планирование развития фирмы и т.п. Достоинства этой структуры состоят в следующем: руководитель центра прибыли обладает полным набором полномочий, необходимых для эффективной работы на данном рынке и при этом он несет персональную ответственность за конечные результаты (повышение заинтересованности руководителей производственных подразделений ЗАО «Агат» в результатах деятельности); улучшается координация действий как в пределах отдельно взятого центра, так и в целом на предприятии (обеспечение более быстрой реакции подразделений ЗАО «Агат» на изменения в окружающей среде); достигаются лучшие конкурентные позиции по всем товарам, так как каждый из них курируется самостоятельным специализированным руководителем (более тесная связь производства с потреблением); не требуется серьезной реорганизации всей структуры предприятия в связи с расширением (сворачиванием) видов деятельности (возможный пересмотр ассортиментной политики ЗАО «Агат»). Дивизиональная структура наряду с перечисленными преимуществами обладает некоторыми недостатками, в том числе: большое количество «этажей» управленческой вертикали; дублирование функций на разных «этажах» и как следствие очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или функциональная структура со всеми их недостатками. |