|
54 прогнозирование, выявление тенденций и перспектив развития отраслевого регионального рынка деловых услуг; накопление информации о сложившихся тенденциях развития регионального отраслевого рынка деловых услуг в прошлом и характере взаимоотношений услугодателей. Данный набор направлений функциональной ответственности мониторинга обусловлен накоплением необходимой и достаточной информации для дальнейшей разработки целей функционирования и развития отрасли деловых услуг в регионе. Д. Левинсон, активный сторонник продвижения услуг с помощью альянсов, убежден, что лучшим способом является объединение усилий провайдера с усилиями специалистов смежных областей в обслуживании общих клиентов. Отметим, что основное отличие стратегических альянсов от партнерств заключается в том, что при создании партнерских союзов продуценты и потребители объединяются на особых условиях, устанавливая двусторонние долгосрочные отношения для обеспечения своих производственнокоммерческих функций и стабилизации хозяйственных связей. При этом реализация коммерческих функций связана для одних участников партнерств с областью материальноили нематериально-технического обеспечения, а для других с областью сбыта их материальной или нематериальной продукции (в нашем случае комплекса услуг с сопутствующими им дополнительными материальными товарами). При стратегических альянсах происходит нечто иное. Несмотря на то что их возникновение также обусловлено стремлением союзников совместными усилиями обеспечить эффективную реализацию производственнокоммерческих функций, их взаимодействие ограничивается сферой сбыта. Участники союза по отношению друг к другу не выступают как контрагенты, потому что не занимают противоположных позиций: поставщик получатель; производитель потребитель; провайдер клиент; продавец покупатель и т. п., а стоят в одном ряду поставщиков, производителей, продавцов, |
504 Одни клиенты, как правило, крупные и средние предприятия и организации которые раньше были вынуждены пользоваться дорогостоящими услугами не регулярно, а лишь в отдельных сложных случаях, когда собственным специалистам требовалась высококвалифицированная помощь, остались удовлетворены тем, что оплачивали эти услуги не сразу по мере возникновения необходимости в них, а постепенно в течение всего года. В связи с этим, сумма каждого платежа была сравнительно с предыдущим вариантом обслуживания незначительной, что не отягощало клиентов и позволяло им более эффективно распоряжаться своими средствами и точнее планировать свои расходы. Другие клиенты, более мелкие, но чаще делающие заказы, были удовлетворены тем, что получили возможность получать на протяжении всего года комплекс недорогих услуг, но в большом количестве, а также тем, что их затраты на получение необходимого обслуживания в течение года были постоянными и они могли их, так же как и первая группа, планировать заранее. Все клиенты были удовлетворены тем, что имели твердые гарантии в срочном, качественном, комплексном и приоритетном профессиональном обслуживании. В заключение темы образования партнерских союзов можно повторить слова одного из героев «Крестного отца», который говорил: «Бизнес – это вопрос личных связей». 14.2 СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В СФЕРЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ Формирование альянсов в промышленном маркетинге очень распространено. В условиях развития научно-технического прогресса их роль в создании и продвижении на рынок новых и сложных моделей предложения становится ведущей. Значение альянсов в организации функциональной деятельности производителей товаров производственного назначения и услуг делового характера постоянно растет. Д. Левинсон, активный сторонник продвижения услуг с помощью альянсов, убежден, что лучшим способом является объединение маркетинговых усилий провайдера с усилиями специалистов смежных областей в обслуживании общих клиентов. Он называет это синтез-маркетингом, который «подобно слиянию легких ядер, способен повлечь за собой «взрыв» в профессиональной деятельности» [27,13]. 505 В этой области очень показательна мировая статистика. Так, с середины 80-х годов число альянсов в мире ежегодно возрастало в среднем на 25% [36,234]. По другим данным тенденция еще «круче». Некоторые исследователи (Д.Ф. Энджел, Р.Д. Блэкуэлл, П.У. Миниард) утверждают, что корпоративные альянсы между фирмами из разных стран в течение последнего десятилетия ежегодно увеличивались на 47% [78,114]. Из национальных экономик, активно интегрирующихся в мировое хозяйство, лидируют Соединенные Штаты. В обзорах по компаниям США отмечается, что более 12 000 американских фирм владеют от 10 до 50% акций зарубежных компаний. В самой стране с 1986 по 1995 годы число совместных предприятий (СП), одной из наиболее распространенных форм национальных и международных стратегических альянсов, выросло на 423% [36,234]. В настоящее время от 6 до 10% всех доходов, получаемых 1 000 крупнейших корпораций США, приходится на альянсы, что в четыре-пять раз превышает показатели 1987 года [36,234; Авт.]. Датский исследователь К. Скаубай утверждает, что «новый конкурентный рынок не является рынком со многими независимыми поставщиками. И очень немногие, если вообще существуют такие компании, основывают свою корпоративную стратегию, оставаясь независимыми. Корпоративные стратегии основываются на создании стратегических альянсов» [89,32]. Как правило, создание альянсов отражает стратегические цели их участников. Поэтому в теории и практике их принято называть стратегическими альянсами. В словаре Уэбстера, альянс трактуется, как «тесная ассоциация, образуемая для достижения общих целей … взаимной выгоды» [91] . М. Портер определяет их как «долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм» [56,86]. Слесарев Е.С. под альянсами понимает «соглашения, которые являются частью стратегии участников и предусматривают совместное принятие решений, а также управление и координацию некоторых (но не всех) ресурсов каждого из партнеров для реализации совместных целей.» [63,234]. По сути, стратегические альянсы представляют собой своеобразные коалиции, которые с позиций маркетинга и менеджмента являются одним из глобальных средств реализации корпоративной политики путем увязки несколькими продуцентами (товаров и услуг) своих комплексов стратегий на общем рынке. Исходя из этого, стратегические альянсы требуют от его участников формализации совокупных интересов, особого уровня понимания общих целей, взаимного доверия, согласования действий и оказания поддержки (помощи) друг другу. Такие предпосылки обусловливают ряд видов сотрудничества, в том числе, создание единой системы информационного обеспечения, организацию координационного центра управления (межфункциональных команд), создание совместных предприятий, продажу лицензий и др. Основное отличие стратегических альянсов от партнерств заключается в том, что при создании партнерских союзов продуценты и потребители объединяются на особых условиях, устанавливая двухсторонние долгосрочные отношения для обеспечения своих производственно-коммерческих функций и стабилизации хозяйственных связей. При этом реализация коммерческих функций связана для одних участников партнерств с областью материально/нематериально-технического обеспечения, а для других – с областью сбыта их материальной/нематериальной продукции (в нашем случае, комплекса услуг с, возможно, сопутствующими им дополнительными материальными товарами) При стратегических альянсах происходит нечто иное. Несмотря на то, что их возникновение также обусловлено стремлением союзников совместными усилиями обеспе 506 чить эффективную реализацию производственно-коммерческих функций, их взаимодействие не распространяется на область материально/нематериально-технического обеспечения кого-либо из участников союза, а ограничивается сферой сбыта. Участники союза по отношению друг к другу не выступают как контрагенты, потому что не занимают противоположные позиции: поставщик – получатель; производитель – потребитель; провайдер – клиент; продавец – покупатель и т.п., а стоят в одном ряду поставщиков, производителей, продавцов, которые координировано выступают против третьих, несоюзных с ними субъектов – получателей, потребителей, покупателей. В таком представлении члены коалиции помогают друг другу осуществлять, так называемые «связанные продажи». Процессы создания стратегических альянсов в сфере профессионального обслуживания можно разделить на два варианта: 1. Когда продуценты деловых услуг объединяются с технологически не связанными с ними производителями товаров производственного назначения для обеспечения совместных продаж своей продукции на рынке. В результате указанного объединения образуются смешанные альянсы. Строго говоря, технологическая взаимосвязь в этом союзе все же прослеживается, однако, не между участниками альянса, а на уровне их взаимоотношений с общим контингентом целевых потребителей. 2. Когда несколько сервисных структур объединяют свои усилия для совместного продвижения и реализации своих моделей предложения. В этих случаях возникают однородные альянсы провайдеров с провайдерами (или товаропроизводителей с товаропроизводителями, если речь идет о соответствующей сфере и рынках). Такой вариант организации маркетинговой деятельности в сфере обслуживания встречается в трех случаях: Если целевые рынки двух или более продуцентов деловых услуг совпадают. Если наличие целевых рынков провайдеров возможно лишь при объединении разнотипных услуг, ресурсов и усилий. Смешанный вариант При формировании стратегических альянсов могут быть заключены двухсторонние и многосторонние хозяйственные связи. Как правило, предпочтение отдается последним. Эти связи могут основываться на долгосрочных соглашениях (обычно 3 – 10 лет), но все же к ним относятся как к временной мере. Объединение нескольких сервисных структур в один стратегический альянс является хорошей демонстрацией многих положительных явлений, например того, что сотрудничество однопрофильных, но разноотраслевых предприятий, являющихся потенциальными конкурентами, в рамках однородного альянса оборачивается для них взаимной выгодой. Так, зачем конкурировать автомобильному, железнодорожному и водному транспорту, если можно создать единую интегрированную транспортную систему, которая обеспечит стабильные перевозки, а, следовательно, прибыль для всех участников альянса. В данном случае имеет место однопрофильный межотраслевой сервисный альянс. Такой альянс иначе можно назвать однотиповым, потому что провайдеры, образующие его, оказывают потребителям услуги одного типа – транспортные услуги. Не менее распространены случаи создания разнопрофильных или межтиповых альянсов, то есть таких, в которых объединяются сервисные структуры ориентированные на оказание услуг разных типов. Выражением этих симбиозов является формирова |