|
56 совершенствовать системы маркетинга каждого участника и всего альянса в целом; снижать риски производителей товаров производственного назначения и деловых услуг; снижать затраты на разработку новых моделей предложений, их апробацию и дальнейшее совершенствование; всесторонне дифференцировать, расширять и углублять ассортимент материальных товаров и деловых услуг для удовлетворения индивидуализированных и изменчивых потребностей клиентов; компенсировать слабые стороны, а также создавать конкурентные преимущества для участников корпоративного союза. Если максимально обобщить, то производители товаров и услуг вступают в альянсы по трем стратегически важным соображениям: 1. Для достижения экономии на масштабах производства или маркетинга. 2. Для получения доступа на рынок. 3. Для приобщения к новым технологиям. Причин, побуждающих деловые структуры объединить свои усилия и ресурсы, множество. Основные из них: усиление конкуренции на рынке; повышение и изменчивость требований потребителей; индивидуализация спроса и процессов потребления; расширение и усложнение структуры моделей предложений; поиск новых ниш и освоение новых рынков; возникновение новых технологий; необходимость разработки новой продукции в короткие сроки; недостаток высококвалифицированных кадров; стремление надолго привязать потребителей. На международном уровне к перечисленным причинам следует добавить: |
507 ние на рынке различных профильных блоков: логистического, финансового, маркетингового, информационного, правового и др. характера. Имеется много примеров создания подобных стратегических коалиций. Так, украинская фирма «Адекват», специализирующаяся на реализации программного обеспечения и собственных программ обучения на определенном этапе выяснила, что многие из ее действующих и перспективных клиентов не способны заранее определять те моменты, когда им потребуется помощь провайдера. Тогда компания заключила соглашение с несколькими консалтинговыми фирмами, работники которых – опытные консультанты, стали помогать клиентам разобраться с их бухгалтерией, канцелярией и т.д. Эти специалисты на месте объясняют, как и в каких случаях своевременное использование продукции фирмы «Адекват» поможет им избавиться от потерь и сократить непроизводительные расходы. В результате объединения усилий фирмы с провайдерами консалтинговых услуг процент завершенных сделок возрос для компании с 50% до 90%.Приглашение независимых консультантов для оказания помощи клиентам позволяет потенциальным заказчикам сделать осознанный выбор и своевременный заказ, что значительно укрепляет репутацию фирмы в потребительской среде. Упрочилось положение и в деловых кругах регионального корпоративного сообщества, потому что появились союзники – консалтинговые фирмы, для которых «Адекват» открыл новый рынок для сбыта их продукции. Примеров относительно смешанных стратегических альянсов (объединения производителей товаров производственного назначения и сервисных структур) еще больше. Самые явные из них можно встретить в области: строительства (строительные организации с помощью производимых товаропроизводителями строительных материалов создают новые здания и сооружения); производства, реализации и послепродажного обслуживания технических средств; лизинга; телекоммуникаций; транспорта и пр. Следует подчеркнуть, что в формировании альянсов нет ничего от образования монополий, так как, обычно, объединяются компании и фирмы разных отраслей материального производства или профессионального обслуживания. Цели формирования стратегических альянсов заключается в том, чтобы: Покупка продукции одного производителя стимулировала бы приобретение продукции другого. Получить синергический эффект в процессе разработки, производства, продвижения или реализации совместных моделей предложений. Использовать участниками альянса ресурсы, опыт, профессиональные навыки друг друга, а так же связи в деловых кругах. Совершенствовать системы маркетинга каждым участником и всем альянсом в целом. Снижать производителями товаров производственного назначения и деловых услуг риски неудач до минимума. Снижать затраты на разработку новых моделей предложений, их апробацию и дальнейшее совершенствование. Всесторонне дифференцировать, расширять и углублять ассортимент материальных товаров и деловых услуг для удовлетворения индивидуализированных и изменчивых потребностей клиентов. 508 Компенсировать слабые стороны и/или создать конкурентные преимущества для участников корпоративного союза. Исследователи У. Ошино и У. Ранган считают, что в качестве целей создания любого альянса выступают четыре стратегических аспекта производственно-коммерческой деятельности: прирост стоимости, рост знаний, сохранение гибкости, защита основных компетенций [90]. Если максимально обобщить, то производители товаров и услуг вступают в альянсы по трем стратегически важным соображениям: 1. Для достижения экономии на масштабах производства и/или маркетинга. 2. Для получения доступа на рынок. 3. Для приобщения к новым технологиям. Экономия на масштабах осуществляется в альянсе путем снижения трансакционных издержек и повышения эффективности деятельности союзников в целом и по отдельности. Издержки отдельных организаций для каждого звена в цепочке ценностей: НИОКР, материально-техническое обеспечение, подготовка продукции к производству, производство, маркетинг, логистика, сбыт, послепродажное обслуживание – могут оказаться выше, чем у конкурентов. При формировании же альянса наиболее слабые звенья с точки зрения величины издержек, могут быть переданы тем участникам союза, которые достигли наибольших успехов. Когда каждый из союзников берет на себя ответственность в альянсе за организацию, координацию и совершенствование деятельности, в которой они наиболее компетентны, издержки на единицу продукции снижаются для всех членов объединения. Наиболее прагматичным и распространенным побуждением инициаторов создания альянсов является удорожание четырех ключевых элементов системы их маркетинга и менеджмента, на которые приходится основная часть постоянных издержек. Это: Современных средств производства и технологий. Эффективной системы продвижения и продаж. Товаро-сервисной (торговой) марки. Инновационных НИОКР. Высокие постоянные издержки вынуждают продуцентов искать пути расширения объемов производства для того, чтобы они могли окупить свои инвестиции и получить максимальные прибыли. Стратегические союзы, созданные на основе данных мотиваций получили название связывающие альянсы (link alliances) [86,361-374]. Их особенность заключается в том, что каждый из членов объединения выполняет в локальном сообществе взаимодополняющие функции. Результирующей выгодой от создания связывающих альянсов является экономия на затратах и получение прибыли не менее средних показателей по отраслям принадлежности каждого из участников.. Члены альянса могут многому научиться, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственн0коммерческие процессы друг друга. Объединяя усилия участников союза, например в области НИОКР, может быть получен синергический эффект, который позволит союзникам увеличить и улучшить свои корпоративные и совместные предложения товаров и услуг 510 тировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения были часто необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Сообщества и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.» [68,294]. Быстрый рост популярности альянсов на международном уровне объясняется тем, что посредством сотрудничества компаниям значительно легче внедряться на зарубежные рынки и преодолевать государственные и инвестиционные барьеры, чем «идя в одиночку», используя при этом рыночные трансакции (сделки), и дешевле, чем они могли бы сделать это при приобретении других (иностранных) фирм или слиянии с ними. Особенно высоко оценили преимущества стратегических альянсов с сервисными структурами компании, выпускающие товары производственного назначения, А для тех, кто специализируется на производстве технических средств тесные узы с провайдерами услуг вообще становится жизненно необходимым фактором. Авторские исследования в этой области показали, что примерно от 80 до 90% стратегических альянсов возникает между товаропроизводителями и сервисными структурами. Количество «чистых» – однородных альянсов, в которых участниками являются только товаропроизводители или только провайдеры услуг не выходит за рамки 20%. В процессе изучения вопроса выяснился еще один интересный факт. Оказалось, что в трех случаях из четырех инициаторами создания стратегических альянсов выступают производители товаров производственного назначения и лишь в четверти случаев продуценты деловых услуг. Данная ситуация очень показательна. Из нее видно кто кому больше нужен и кто от кого больше зависит. Пример. Председатель совета директоров компании «Caterpillar» Д. Файтс не скрывает и даже гордится тем, что в основе успешного противостояния главному конкуренту на международном рынке, японской корпорации «Komatsu», лежат очень тесные взаимоотношения со 186 независимыми дилерами, обслуживающими по всему миру машины и дизельные моторы американской компании. Кроме коммерческих связей и организации системы предпродажного и послепродажного сервиса возможности дилеров используются в проведении маркетинговых исследований. Они выступают как важнейшие источники информации по сегментам целевого рынка. Помимо всего прочего дилеры компании «Caterpillar» оказывают имеющимся и потенциальным потребителям комплекс консультационных услуг. Производитель наделил их широкими полномочиями решать на месте многие из возникающих проблем. Д. Файтс утверждает, что: «Наши дилеры играют жизненно важную роль почти в любом аспекте нашего бизнеса, в том числе в проектировании продукции и поставке, обслуживании и управлении запасами запасных частей» [82,85]. Стратегические альянсы возникают не на пустом месте. Решение стать участником альянса приходит к услугои товаропроизводителям не внезапно. Их обязывает к этому стремление усилить свое влияние на рынке в условиях сильного давления со стороны конкурентов или не ясных перспектив своего бизнеса. Причин, побуждающих деловые структуры объединить свои усилия и ресурсы, множество. Основные из них следующие: Усиление конкуренции на рынке. Повышение и изменчивость требований потребителей. |