|
121 ГИИ. Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для организации в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый генеральный (сводный, основной, главный). Американские финансовые менеджеры называют его Master Budget. I r Методика разработки главного бюджета представляет собой использо1 вание совокупности приемов, способов, аналитических формул, моделей,' сценариев развития, инструкций, положений. Кроме того, здесь широко применяются таблицы, диаграммы, графики, оценки, пояснительные записки, учетные формы и так далее. Основными методами разработки главного бюджета являются: экономико-статистический анализ, балансовый метод, экономико-математические модели. Основным принципом составления генерального бюджета является максимизация акционерной собственности и прибыли организации, сбалан' сированность и взаимосвязанность всех входящих локальных бюджетов. ■ ’ ~ ; ,■ .! В рыночных условиях хозяйствования молочные предприятия не отка; I w зались от внутрифирменного планирования. На большинстве заводов рассчитываются плановые калькуляции себестоимости продукции, некоторые осуществляют планирование финансовых результатов, лидер воронежского рынка ОАО «Вита-сервис», начиная с 2001 г. планирует производственную и финансовую деятельность путем составления отдельных бюджетов. Однако, основным недостатком системы планирования, применяемой предприятиями молочной промышленности является то, что планирование носит не комI ' плексныи характер, а локальный, поэтому невозможно просчитать влияние ’ изменения того или иного параметра на конечные результаты деятельности. : Тем самым нет возможности избавиться от негативной системы реактивного управления. Для предприятий молочной промышленности характерны следующие особенности, которые заметно затрудняют работу по составлению бюджетов: высокая интенсивность операций, обусловленная большими объе |
Рис. 3.1 Блок-схема бюджетирования как управленческой технологии. Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для организации в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый генеральный (сводный, основной, главный). Американские финансовые менеджеры называют его Master Budget. Методика разработки главного бюджета представляет собой использование совокупности приемов, способов, аналитических формул, моделей, сценариев развития, инструкций, положений. Кроме того, здесь широко применяются таблицы, диаграммы, графики, оценки, пояснительные записки, учетные 94 формы и так далее. Основными методами разработки главного бюджета являются: экономико-статистический анализ, балансовый метод, экономикоматематические модели. Основным принципом составления генерального бюджета является максимизация акционерной собственности и прибыли организации, сбалансированность и взаимосвязанность всех входящих локальных бюджетов [41,44.63,142,152]. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления генерального бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) Подготовка операционного бюджета; 2) Подготовка финансового бюджета. Операционный и финансовый бюджеты делятся на частные (локальные) бюджеты. Некоторые авторы [152] считают, что генеральный бюджет должен включать в себя три части, выделяя отдельно составление инвестиционный бюджета. Изучение литературных источников показало [70,73,142], что последовательность формирования генерального бюджета можно представить в виде блок-схемы (рис. 3.2), которая не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих доходов и расходов от текущей деятельности. Целью финансового бюджета является планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансово-экономической устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. 95 М К «Воронежский», начиная с 2001 г. планирует производственную и финансовую деятельность путем составления отдельных бюджетов. Однако, основным недостатком системы планирования, применяемой предприятиями молочной промышленности является то, что планирование носит не комплексный характер, а локальный, поэтому невозможно просчитать влияние изменения того или иного параметра на конечные результаты деятельности. Тем самым ист возможности избавиться от негативной системы реактивного управления. Для предприятий молочной промышленности характерны следующие особенности, которые заметно затрудняют работу по составлению бюджетов: высокая интенсивность операций, обусловленная большими объемами производства и невозможностью длительного хранения большинства продуктов из вырабатываемого ассортимента; большое ассортиментное разнообразие и размеры партий товаров; большое количество клиентов, по которым приходится оперативно отслеживать состояние взаиморасчетов; низкая платежная дисциплина многих покупателей (торговые посредники); невысокая платежеспособность населения. Для внедрения в практику молочных предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система не сможет работать. К Предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа сводных бюджетов, обладать высококвалифицированными кадрами для проведения бюджетирования. 2. Необходима количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Для этого необходима система управленческого уче |