|
стратегических подразделений, ликвидацию неперспективных производственных единиц. 4. Финансовая реструктуризация предполагает реструктуризацию долгов предприятия, освобождение от необязательных и неэффективных активов, повышение эффективности управления движением денежных потоков. По расчетам, произведенным на стадии разработки технического задания на выполнение плана реструктуризации предприятия, коэффициент Альтмана по состоянию на 1 июля 1999 г. составляет 1,97. Следовательно, необходима реструктуризация производственной структуры. В настоящее время необходимо произвести реструктуризацию ОАО «Стройтрансгаз», начиная с выделения стратегических структурных производственных единиц предприятия центров прибыли, придания им статуса юридических самостоятельных дочерних хозяйственных обществ с освобождением от значительной части кредиторской задолженности и заканчивая решением оптимизационных задач в рамках финансовой, организационной и операционно-производственной реструктуризации как выделенных рентабельных бизнес-единиц, так и головного предприятия в целом. Программа реструктуризации предприятия предполагает последовательное решение следующих задач: 1. Формулирование обшей стратегической цели и стратегической концепции предприятия. Стратегической целью предприятия должна стать ориентация на выпуск продукции с высокой степенью переработки. Стратегическая концепция развития предприятия должна предусматривать ликвидацию нерентабельных и малорентабельных производств, повышение эффективности рентабельных производств, организацию производства новых высокорентабельных, пользующихся спросом на внутреннем и внешнем |
дукции потребителям. 2 Организационное реструктурирование направлено на разработку новых эффективных стимулов и компенсаций, систем отчетности и контроля, корпоративного управления, определение необходимого числа работников. 3 Реструктурирование производства предполагает выделение стратегических подразделений предприятия (центров затрат, прибыли и инвестиций), анализ эффективности их работы, создание новых конкурентоспособных или изменение структуры существующих стратегических подразделений, ликвидацию неперспективных производственных единиц. 4 Финансовая реструктуризация предполагает реструктуризацию долгов предприятия, освобождение от необязательных и неэффективных активов, повышение эффективности управления движением денежных потоков. По расчётам, произведенным на стадии разработки технического задания на выполнение плана реструктуризации предприятия, коэффициент Альтмана по состоянию на 1 июля 1999 года составляет 1,97. Следовательно, необходима реструктуризация производственной структуры. В настоящее время необходимо произвести реструктуризацию ОАО «Капролактам», начиная с выделения стратегических структурных производственных единиц предприятия центров прибыли, придания им статуса юридических самостоятельных дочерних хозяйственных обществ с освобождением от значительной части кредиторской задолженности и заканчивая решением оптимизационных задач в рамках финансовой, организационной и операционно-производственной реструктуризации как выделенных рентабельных бизнес-единиц, так и головного предприятия в цепом. Программа реструктуризации предприятия предполагает последовательное решение следующих задач: 1 Формулирование обшей стратегической цели и стратегической концепции предприятия. Анализ коньюктуры рынка химической продукции и рентабельности ее производства на ОАО «Капролактам» показывает преимущественную эконо мическую эффективность наукоемкой, высокотехнологичной продукции перед продукцией сырьевой химии. При сложившихся рыночных ценах продукция сырьевой химии ОАО «Капролактам» нерентабельна и неконкурентоспособна. Поэтому стратегической целью предприятия должна стать ориентация на выпуск продукции с высокой степенью переработки. Стратегическая концепция развития предприятия должна предусматривать ликвидацию нерентабельных и малорентабельных производств, повышение эффективности рентабельных производств, организацию производства новых высокорентабельных, пользующихся спросом на внутреннем и внешнем рынках видов продукции. Для разработки и внедрения конкурентоспособной продукции должна быть обеспечена тесная координация между НИИ, опытной базой и производством. 2 Реструктурирование производства с выделением рентабельных производств в юридически самостоятельные бизнес-единицы для придания им возможностей гибкого и адекватного взаимодействия с рыночной инфраструктурой, а также освобождения от значительной части долгов ОАО «Капролактам». При этом в качестве критериев для анализа и формирования самостоятельных бизнес-единиц (СБЕ) могут быть использованы: продукт-сектор рынка; • рентабельность производства; технологические взаимосвязи. Используя эти критерии, можно выделить следующие бизнес-единицы: 1 Производство поливинилхлорида (суспензионного и блочного) из 88,4 тыс. тонн мощностей в 1998 году произведено 30 тыс. тонн суспензионного полимера. Несмотря на наличие крупных потребителей в Дзержинском промузле (ОАО «Пластик» и ОАО «Корунд») и близлежащих регионах, полимер неконкурентоспособен из-за высокой цены. В будущем для завоевания устойчивого положения на рынке необхо |