|
• создание дочерних предприятий в сфере технической эксплуатации и коммунального обслуживания построенных объектов; • создание дочерних предприятий в сфере торговли недвижимостью; • создание дочерних предприятий в сфере рекламных и имиджмейкерских услуг; • создание инвестиционной компании для работы с недвижимостью. 4. Создание жесткой системы управления: • централизация функций планирования и контроля • централизация финансовых ресурсов. Фактически эта стратегия предполагает все виды диверсификации производства за исключением конгломератной диверсификации. Однако акцент, безусловно, сделан на вертикальную интеграцию, позволяющую компании более уверенно чувствовать себя на рынке, проводить осознанную ценовую политику, осуществлять сквозное планирование на всех стадиях производственного и эксплуатационного цикла. 2.2. А н а л и з н а п р а в л е н и й , с п о с о б о в и в а р и а н т о в РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННО-СТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА Под способом реструктуризации понимается определенный подход к реформированию отдельных подсистем предприятия. Полный набор возможных способов реструктуризации различных подсистем, определяемый исходя из необходимости достижения поставленных целей предприятия, рассматривается как направление реструктуризации. Основные способы проведения реструктуризации различных подсистем предприятия и их краткое содержание систематизированы и представлены в табл. 6. Наибольшее внимание при проведении реструктуризации холдинга уделяется реформированию организационной подсистемы. Все основные способы реорганизации организационной подсистемы в виде присоединения, 81 |
производственных подразделений, выпускающих продукцию не основного назначения, в самостоятельные предприятия. Предпринятые меры позволили увеличить общий объем производства, производительность труда, численность работающих с одновременным снижением расходов на управление и сокращением кредиторской задолженности поставщикам, бюджету и персоналу предприятия. Реконструкция предполагает необходимость проведения комплекса мер по переустройству предприятия, включая замену устаревшего оборудования, внедрение новых технологических процессов, научно-технических разработок и т.п., приводящих к изменениям в производственно-технической подсистеме [52]. Реинжиниринг связан, прежде всего, с перепроектированием существующих технологий и бизнес-процессов, сопровождаю щ их производственный и управленческий процессы [200,224]. 1.2.Способы проведения реструктуризации предприятия При проведении дальнейших исследований под способом реструктуризации нами будет пониматься определенный подход к реформированию отдельных подсистем предприятия. Полный набор возможных способов реструктуризации различных подсистем, определяемый исходя из необходимости достижения поставленных целей предприятия, рассматривается как направление реструктуризации. Основные способы проведения реструктуризации различных подсистем предприятия и их краткое содержание систематизированы и представлены в таблице 2. 24 Анализ существующей литературы по исследуемой проблеме позволил установить, что наибольшее внимание при проведении реструктуризации предприятия уделяется реформированию организационной подсистемы [81,83,112,1^7,199,216]. Все основные способы реорганизации организационной подсистемы в виде присоединения, слияния, разделения и выделения имеют юридическую интерпретацию и достаточно подробно описаны в экономической литературе [4,217]. В последнее время в качестве наиболее распространенных способов реструктуризации организационной подсистемы предприятия рассматриваются разукрупнение или же дробление с выделением более мелких, самостоятельных производств. Безусловно, малые предприятия обладают целым рядом преимуществ по сравнению с крупными, быстрее и оперативнее реагируя на изменения, происходящие во внешней среде. Однако ряд отечественных экономистов совершенно справедливо считает, что небольшие предприятия также имеют свои недостатки. Так, например, они неэффективны и нежизнеспособны в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами, поскольку последние в большинстве своем являются национальными и транснациональными корпорациями [47,135,145,158,162,193,268,270]. По их мнению, применительно к российской экономике речь должна идти о создании новых образований типа концернов, объединений, холдингов, финансово-промышленных групп и т.п., успешно функционирующих в условиях рынка Однако опыт промышленно развитых стран свидетельствует о том, что экономика не может обойтись без разумного сочетания крупных, средних и малых предприятий (таблЗ). Одним из возможных способов перестройки организационной подсистемы предприятия является не его разукрупнение с выделением юридически самостоятельных предприятий, а децентрализация с предоставлением отдельным подразделениям той или иной степени свободы (образование центров затрат, реализации и прибыли, филиалов или дочерних 27 |