|
планирования и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала Оказание содействия в подборе профессии, наиболее соответствующей потребностям предприятия и личным способностям работника, а также в скорейшем вхождении его в новые профессиональные и социально-экономические условия труда Управление служебнопрофессиональным продвижением персонала Серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как предприятия, так н личности. Организационная структура характеризуется небольшим количеством уровней управления, гибкостью построения, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений и т. д. Существующие разновидности адаптивной структуры, среди которых могут быть выделены проектная, программно-целевая, матричная, ячеичная (сотовая) и другие, дают достаточно неплохой результат функционирования в условиях неопределенности действия внешних факторов, редкой повторяемости решаемых задач. Однако излишняя децентрализация процедур управления и принятия решений может в определенных ситуациях привести к ослаблению трудовой и производственной дисциплины, что в свою очередь неизбежно отразится на эффективности производственно-финансовой деятельности предприятия в целом. В работах И. Владимировой, Э. Смирнова, А. Томпсона и А. Стрикленда, В. Ирикова и других доказано, что не существует как абсолютно совершенных, так и абсолютно несовершенных типов организационных структур, и выбор их в конечном счете зависит от тех условий, в которых функционирует предприятие, масштабов его деятельности, типа производства и целого ряда других факторов. Так, например, И. Владимирова приводит несколько типов организационных структур, используемых в крупных транснациональных корпорациях. По своей сути они являются организационными структурами конгломератного типа, т. к. в них сочетаются несколько типов различных организационных структур, |
Продолжение таблицы 2 26 1 2 3 Финансово экономическая : Организация работы службы маркетинга Исследование уровня колебания спроса и предложения на рынке. Изучение возможностей потенциальных конкурентов. Внедрение системы контроллинга ' . . . Осуществление сбора н анализа внутренней информации, координация и контроль за исполнением управленческих решений. Использование стратегического плаяиро-ваиия Ориентация на использование принципиально новых подходов к планированию в быстро меняющихся условиях переходной экономики. Бюджетирование подразделений предприятия Оптимальное распределение ресурсов по подразделениям предприятия (центрам финансовой ответственности). Внедрение системы бизнес-планирован ия ‘Прозрачность” проекта развития предприятия для предполагаемого инвестора, собственников н управленческого звена Нагляд-ная сопоставимость желаний и возможностей по развитию предприятия. Реструктуризация задолженности перед бюджетом Стабилизация финансового состояния предприятия. Высвобождение денежных средств, необходимых для проведения реструктурнзаци н Производственно -техническая Реконструкция (модернизация) основных фондов Замена физически и морально устаревших основных фондов предприятия на новые, отвечающие требованиям современного производства Реинжиниринг технологических процессов Внедрение новых прогрессивных технологий и научно-технических разработок, обеспечивающих повышение производительности труда н конкурентоспособности продукции. Повышение профессиональной подготовки кадров Подготовка квалифицированных кадров, необходимых для работы на предприятии после проведения реструктуризации. Социальная Организация кадрового планирования Предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала Оказание содействия в подборе профессии, наиболее соответствующей потребностям предприятия и личным способностям работника, а также в скорейшем вхождении его в новые профессиональные н социально-экономические условия труда Управление служебно-профессиональным продвижением персонала Серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как предприятия, так и личности. отступления от требований вертикальной иерархии. Иерархические организационные структуры наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях поведения внешней среды при периодической повторяемости одних и тех же задач. К их достоинствам можно отнести простоту и четкость подчинения, получение нижестоящ ими звеньями согласованных между собой распоряжений и т.п. [66]. Изменение условий хозяйствования предприятий объективно требует и изменения типа организационной структуры, поскольку иерархический тип с длительным прохождением информации от центра управления к управляемым элементам не может быть адекватно приспособлен к динамичному и непредсказуемому поведению внешней среды. В качестве альтернативы иерархической структуре может рассматриваться адаптивная (актуальная, органическая, гибкая) организационная структура, отличающаяся не столь четкой иерархией управления. Она характеризуется небольшим количеством уровней управления, гибкостью построения, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений и т.д. Существующие разновидности адаптивной структуры, среди которых могут быть выделены проектная, программно-целевая, матричная, ячеичная (сотовая) и другие, даю т достаточно неплохой результат функционирования в условиях неопределенности действия внешних факторов, редкой повторяемости реш аемых задач. Однако излишняя децентрализация процедур управления и принятия решений может в определенных ситуациях привести к ослаблению трудовой и производственной дисциплины, что в свою очередь неизбежно отразится на эффективности производственно-финансовой деятельности предприятия в целом. В работах И.Владимировой [66], Э. С мирнова [215 ], А .Томпсона и А.Стрикленда [242], В.Ирикова [200] и других доказано, что не существует как абсолютно совершенных, так и абсолютно несовершенных типов организационных структур, и выбор их в конечном счете зависит от тех 29 условий, в которых функционирует предприятие, масштабов его деятельности, типа производства и целого ряда других факторов. Так, например, И.Владимирова приводит несколько типов организационных структур, используемых в крупных транснациональных корпорациях [66]. По своей сути они являются организационными структурами конгломератного типа, т.к. в них сочетаются несколько типов различных организационных структур, обеспечивающих повышение устойчивости и эффективности хозяйствования в рыночных условиях. Таким образом, определение конкретного типа организационной структуры управления в процессе проведения реструктуризации должно осуществляться предприятием самостоятельно. При этом его выбор производится с точки зрения обеспечения соответствия структуры поведению внешней и внутренней среды, удовлетворения требований, предъявляемых существующей системой управления к скорости прохождения оперативной информации, возможности адаптации к поведению внешней среды и т.д. [150]. Следующим способом реформирования организационной подсистемы предприятия является реинжиниринг бизнес-процессов, связанных с обеспечением производства продукции и управлением предприятия. При этом под бизнес-процессами понимается поток работы, проходящий от одного специалиста или подразделения к другому и завершающийся созданием той или иной продукции [100,107,169,200,270]. В настоящее время преобладает точка зрения, согласно которой не существует всеобъемлющего стандартного списка бизнес-процессов, поэтому каждое предприятие разрабатывает их перечень самостоятельно. Инжиниринг бизнес-процессов заключается в последовательном проектировании технологических и организационных действий (шагов) от начала и до окончания работы, т.е. до достижения поставленной задачи. В условиях преобладания функциональной структуры управления инжиниринг бизнес-процессов ограничивался действиями внутри одной функциональной единицы без связи с другими. При этом результаты деятельности 30 |