|
зыска руководством и наставниками их стремление помочь ему, изучение психологических особенностей личности молодых сотрудников, установление психологического контакта с подшефными, организуют работу с семьей молодого сотрудника и по месту его жительства, изучают круг его интересов, друзей и знакомых. Ведущим условием успешности профессиональной адаптации выступает удовлетворенность молодых сотрудников своей социальной ролью. Удовлетворенность социальной ролью в частности зависит от удовлетворенности организацией профессиональной подготовки, боевой и физической подготовки, культурно-массовой и спортивной работы. Для молодых сотрудников эти составляющие работы очень значимы, и им как показало исследование следует уделять особое внимание. Системность в педагогической работе с молодыми сотрудниками придает учет в ней специфики этапов протекания профессиональной адаптации. Показана педагогическая несостоятельность прекращения целенаправленной работы с молодыми сотрудниками по истечении первого года службы. Необходимо ввести в практику работы с молодыми сотрудниками порядок, при котором прекращение наставничества связывается не с календарным временем, а с реальным уровнем адаптированности. Решение о прекращении наставничества должен выносить координационный совет наставников. Совет наставников, будучи координационным центром, должен отвечать за организацию изучения личности каждого молодого сотрудника, наблюдение за выполнением намеченных в подразделении планов работы с самими молодыми сотрудниками. Целесообразно для повышения практической направленности и заинтересованности наставников в знаниях, использовать практические формы обучения: диалогические беседы на психолого-педагогические темы, обсуждения практики работы отдельных наставников. Существующая в ■ í службах уголовного розыска текучесть кадров приводит к тому, что очень часто у молодого сотрудника меняется по два наставника за год. Поэтому 108 |
Полученные результаты исследования частично рассмотрены выше. В целом анализ результатов позволяет сделать вывод о том, что руководители, наставники многие факторы, оказывающие влияние на успешность процесса т адаптации не учитывают в той или иной мере в свой работе. Так, если по личностным факторам молодых сотрудниковсогласованность мнений субъектов процесса достаточно высокая, то по остальным наблюдается довольно сильное расхождение в оценках. Например, при ранжировании факторов, связанных с условиями и содержанием деятельности, с работой наставников и руководителей были получены наибольшие расхождения мнений. Так факторы, занявшие первое итоговое место, (по результатам ранжирования всех участников обследования) получили его с минимальным перевесом в 1-1,5%. Это может свидетельствовать с одной стороны, о значимости всех факторов в процессе адаптации, а с другой о неумении субъектов выделить главное, ведущее звено в своей работе с молодыми ^ сотрудниками. Для ответа на этот вопрос в ходе бесед с субъектами адаптации предлагалось указать, на что они в первую очередь направляют воспитательные усилия. Характерно, что подавляющие большинство указало на заботу о профессиональных знаниях молодых сотрудников и стремление обеспечить жильем подшефного. Из этого мы сделали вывод, что подавляющее большинство субъектов процесса не владеют пониманием факторов адаптации и не создают в силу этого необходимые психолого-педагогические условия для их позитивного влияния. Так, ведущим условием успешности адаптациивыступает удовлетворенность молодых сотрудников своей социальной ролью. Результаты этого исследования представлены в главе 2.1. Удовлетворенность социальной ролью в частности зависит от удовлетворенности организацией профессиональной подготовки, боевой и физической подготовки, культурномассовой и спортивной работы. Для молодых сотрудников эти составляющие 124 і сотрудников регулярно занимаются спортом, 15,1% прилично владеют оружием. Как правило, наставники и руководство мало уделяют внимания этой стороне работы, не являясь примером для молодых сотрудников. Важным параметром оценки организации работы с молодыми сотрудниками оказывается культурно-массовая работа с ними. Исследовалось отношение молодых сотрудников к культурно-массовым мероприятиям, проводимым в подразделении. Результаты исследования показывают, что только 24,2% молодых сотрудников удовлетворены состоянием этой работы в подразделении. Вместе с тем исследования убеждают, что уровень культурного развития молодых сотрудников явно низок. Так, многие не знают классическую литературу, очень мало читают, посещают только кинотеатры, не ходят на выставки, в театры. Конечно, во многом низкая посещаемость зрелищных мероприятий (кроме кино) объясняется отсутствием в регионах хороших драматических театров, однако и работа в этом направлении ведется явно недостаточно. Системность в педагогической работе с молодыми сотрудниками придает учет в ней специфики этапов его протекания. В исследовании (гл. 2.1) показаны три этапа процесса адаптации, даны их психолого-педагогические характеристики. Показана педагогическая несостоятельность прекращения целенаправленной работы с молодыми сотрудниками по истечении первого года службы. Мы считаем необходимым ввести в практику работы с молодыми сотрудниками порядок, при котором прекращение наставничества связывается не о календарным временем, а с реальным уровнем адаптированности, определяемым на основе замера показателей развития личности с помощью научно обоснованных методик. Окончательное решение о прекращении наставничества должен выносить координационный совет это советы наставников, отличников, представители советов ветеранов и другие формирования, имеющиеся в подразделении. 126 Совет наставников, будучи координационным центром, должен отвечать за организацию изучения личности каждого молодого сотрудника, наблюдение за выполнением намеченных в подразделении планов работы с самими ^ молодыми сотрудниками. Совет наставников обязан ходатайствовать и добиваться перед руководством подразделения достойного учета работы наставников, вынесения им поощрения и принятия мер в случае игнорирования отдельными из них своих наставнических обязанностей. При этом совет наставников должен соблюдать принцип гласности в своей работе. Координационный совет организует учебу наставников по психологопедагогическим проблемам работы с молодыми сотрудниками. Целесообразно для повышения практической направленности и заинтересованности наставников в знаниях, использовать практические формы обучения: диалогические беседы на психолого-педагогические темы, обсуждения практики работы отдельных наставников. Как показал 1^ эксперимент, эта форма позволяет повысить обоснованность применения мер воздействия наставниками почти в 3 раза. На занятиях наставники обучаются психолого-педагогическим методам изучения личности молодых сотрудников, учатся учитывать их особенности в планировании работы с ними. Поскольку для строевых подразделений насущной проблемой остается подбор наставников, то координационный совет занижается и этой проблемой. .Существующая в службах УУМ непрерывная текучесть кадров, вызванная тем, что из них пополняются различные отраслевые службы милиции лучшими сотрудниками, обостряет проблему назначения наставников к вновь принятому молодому сотруднику, т.к. их нередко больше, чем старослужащих. Эта тенденция приводит к тому, что очень часто у молодого сотрудника меняется по два, а то три наставника за год. Кадровые сотрудники строевых подразделений просто не в состоянии обеспечить наставничество над 4 всеми молодыми сотрудниками. Поэтому координационный совет, хорошо знающий состояние работы с каждым молодым сотрудником может обеспечить I 127 |