|
формационный уровень. Во-вторых, для эффективною стратегического планирования необходимо обеспечить высокое качество менеджмента на отечественных предприятиях малого бизнеса, так как, недостаточная квалификация и уровень образования руководства предприятий этого сектора экономики является в ряде случаев сдерживающим фактором использования методов и средств страте+ гического планирования. В-третьих, непредсказуемость, нестабильность экономической ситуации, недостаточная урегулированность законодательной базы связанные с переходным периодом, не всегда позволяет спрогнозировать будущую ситуацию и проанализировать состояние и развитие конкурентной среды в той или иной отрасли, а также направление будущего хода событий, что накладывает отпечаток на содержание, этапы и подходы к формированию стратегии. В этой связи, в некоторых случаях, с нашей точки зрения предпочтителен ресурсный подход к выработке стратегии, основанный в большей степени на исследовании и анализе внутренних возможностей предприятия малого бизнеса. 4. Анализ нормативно-правовых актов субъектов Российской Федерации и органов местного (муниципального) самоуправления показывает, что в большинстве регионов работа по регулированию привлечения субъектов малого предпринимательства к выполнению госзаказов ведется крайне слабо. Подобная нормативно-правовая база существует лишь в нескольких регионах. В Кабардино-Балкарской республике, например, игнорируется требование закона о поддержании малого бизнеса, закрепляющее за малыми предприятиями не менее 15 % общего объема государственных поставок продукции общегражданского назначения на основе конкурсов, проводимых между субъектами малого предпринимательства. Отчетливо прослеживается несогласованность ведомственных и отраслевых нормативно-правовых актов с Законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в Рос |
96 « водства (недостаток финансовых ресурсов, морально устаревшее и физически изношенное оборудование и т.д.). Некоторые руководители, осуществляющие аналитическую оценку более высокого уровня, усматривают причины возникновения проблем в неудовлетворительном знании рынка, низкой конкурентоспособности выпускаемой продукции и т.д. Однако в сравнении с ними еще более редкой является категория руководителей, пользующихся научно обоснованной методологией комплексной диагностики экономических проблем и констатирующих принципиальные предпосылки их возникновения отсутствие стратегии развития предприятия, недостатки инновационного обеспечения производства, сдержанное применение активного маркетинга [49. с. 2]. Таким образом, недостаточная квалификация и уровень образования руководства предприятий является в ряде случаев сдерживающим фактором использования методов и средств стратегического планирования. В-третьих, непредсказуемость, нестабильность экономической ситуации, недостаточная урегулированность законодательной базы, связанные с переходным периодом, не всегда позволяет спрогнозировать будующую ситуацию и проанализировать состояние и развитие конкурентной среды в той или иной отрасли, а также направление будущего хода событий, что накладывает отпечаток на содержание, этапы и подходы к формированию стратегии и в некоторых случаях, с нашей точки зрения, предпочтителен ресурсный подход к выработке стратегии, основанный в большей степени на исследовании и анализе внутренних возможностей предприятия. Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон. 152 ложение. В данном случае факторные условия ресурсного рынка в большей степени, чем рынка продукта определяют стратегический успех предприятия. Соответственно, конкурентоспособность предприятия при данном методическом подходе в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и их комбинации, оригинальности, эффективности их сочетаний по сравнению с конкурентами. По нашему мнению ресурсно-ориентированный подход к формированию конкурентной стратетии не может рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, и должен служить его дополнением. 12. Реализация указанных методических подходов к формированию конкурентной стратегии в практике отечественных предприятий требует определенной адаптации, связанной со спецификой переходного периода к рыночной экономике в России и функционированием предприятий в условиях формирующейся конкурентной среды. По нашему мнению, процесс адаптации должен осуществляться с учетом следующих факторов. Во-первых, необходимо обеспечить сбор и анализ большого объема информации при выработке конкурентной стратегии предприятия, от достоверности которой зависит конечный результат выбора стратегии, ее правильность и соответствие условиям внутренней и внешней среды предприятия. В этой связи, требуется усовершенсгвовать информационную систему как на макро-, так и на микроуровне, переориентировав информационные потоки оперативного и тактического характера на стратегический информационный уровень. Во-вторых, для эффективного стратегического планирования необходимо обеспечить высокое качество менеджмента на отечественных предприятиях, так как, недостаточная квалификация и уровень образования руководства предприятий является в ряде случаев сдерживающим фактором использования методов и средств стратегического планирования. В-третьих, непредсказуемость, нестабильность экономической си 153 щ туации, недостаточная урегулированносгь законодательной базы, связанные с переходным периодом, не всегда позволяет спрогнозировать будущую ситуацию и проанализировать состояние и развитие конкурентной среды в той или иной отрасли, а также направление будущего хода событий, что накладывает отпечаток на содержание, этапы и подходы к формированию стратегии. В этой связи, в некоторых случаях, с нашей точки зрения предпочтителен ресурсный подход к выработке стратегии, основанный в большей степени на исследовании и анализе внутренних возможностей предприятия. 13. В диссертационной работе разработана схема опроса должностных лиц среднего и высшего управленческого звена предприятий при выборе и формировании конкурентной стратегии с использованием ресурсного методического подхода, предполагающая определение относительных вкладов нематериальных ресурсов, атрибутов продукта и возможностей предприятия (функциональных, организационной культуры, позиционных и регулируемых) в достижение конкурентоспособности. На наш взгляд, схема может использоваться в качестве методики стратегического анализа, в результате использования которой возможно определение типов предприятий с точки зрения приоритета отдельных видов нематериальных ресурсов и потенциальных возможностей в различных секторах экономики, с различными уровнями положения на рынке. Если управление нематериальными ресурсами будет составлять последовательную предметную территорию, как предполагается в нашем исследовании, встает вопрос о необходимости организации системы менеджмента нематериальных ресурсов. 14. Разработанный в диссертационной работе механизм обоснования выбора и формирования стратегии предприятия апробирован на предприятиях ювелирной промышленности России. С этой целью, на основе проведенного нами исследования отраслевых особенностей отечественной ювелирной промышленности и отдельных стран мировой экономики, ана |