|
% Таблица 1 Отличия систем оценочных показателей реализации стратегии временной ориентации и традиционных стратегий Система оценочных показателей реализации традиционных стратегий Система оценочных показателей .. реализации стратегии временной ориентации Издержки производства как основополагающий показатель деятельности предприятия Затраты времени как основополагающий показатель В центре внимания менеджеров финансовые результаты В центре внимания менеджеров производительность Оценка загрузки мощностей ■ Оценка ассортимента продукции Измерение результатов отдельных работников или подразделений предприятия Измерение результатов рабочих групп Следует отметить, что в последнее время увеличивается число рынков, развитие которых тесно увязано с фактором времени, способствуя развитию перспектив применения предлагаемой концепции конкурентной стратегии, ориентированной на фактор времени. В последнее десятилетие в литературных источниках, касающихся рассматриваемой тематики, широкое распространение приобрели общие конкурентные стратегии М. Портера или, другими словами, обладающие универсальной применимостью — стратегия лидерства в дифференциации, лидерства в снижении издержек или стратегия фокусирования на одном из этих направлений применительно к определенной группе покупателей, определенной продукции или к определенному географическому рынку (рис. 2) [98]. В основе концепции универсальных стратегий лежит идея, что каждая из них основана на правильном выборе конкурентного преимущества и сферы, в которой оно достигается (весь рынок или его большая часть, ограниченная часть секторов рынка). Стратегия лидерства в издержках, как правило, предполагает производство стандартной продукции массового спроса, реализация которой требует наличия у предприятия широкой дистрибьюторской сети, то есть достижения преимуществ в издержках за счет эффекта от масштаба производства. Реали |
20 t * ориентированных на минимизацию времени. Примером стратегии временной ориентации может служить стратегия дифференциации, направленная на чувствительные к фактору времени сегменты рынка. Указанная стратегия может быть направлена на удовлетворение требований потребителей в отношении четкости и пунктуальности сроков поставок, временной гибкости, своевременности или новизны. Подобная стратегия наиболее перспективна для небольших и новых предприятий. Специфика конкурентной стратегии с учетом фактора времени четко просматривается при сравнении со стратегией ориентации на издержки. Различия в трех основных сферах деятельности предприятия: снабжении, производстве и сбыте при стратегической ориетации на издержки представлены в Приложении 2. Кроме того, при ориентации предприятия на конкурентную стратегию с упором на фактор времени изменяется система оценочных показателей реализации стратегии. Втаблице 1представленны системы оценочных показателей реализации стратегий временной ориентации и традиционных стратегий. Таблица 1 Отличия систем оценочных показателей реализации стратегий временной ориентации и традиционных стратегий Система оценочных показателей реализации традиционных сгратегий Система оценочных показателей реализации стратегии временной ориентации Издержки производства как основополагающий показатель деятельности предприятия Затраты времени как основополагающий показатель В центре внимания менеджеров финансовые результаты В цензре внимания менеджеров производительность Оценка загрузки мощностей Оценка ассортимента продукции Измерение результатов отдельных работников или подразделений предприятия Измерение результатов рабочих групп 21 Система оценочных показателей реализации стратегии временной ориентации также предполагает анализ информации о финансовом состоянии предприятия, степени эффективности использования ресурсов и мощносгей и т.п. Следует отмстить, что в последнее время увеличивается число рынков. развитие которых тесно увязано с фактором времени, способствуя развитию перспектив применения предлагаемой концепции конкурентной стратег ии, ориентированной на фактор времени. В последнее десятилетие в литературных источниках, касающихся рассматриваемой тематики, широкое распространение приобрели общие конкурентные стратегии М. Портера или, другими словами, обладающие универсальной применимостью —стратегия лидерства в дифференциации, лидерства в снижении издержек или стратегия сфокусирования на одном из этих направлений применительно к определенной группе покупателей, определенной продукции или к определенному географическому рынку (рис. 1) [41, с. 58]. В основе концепции универсальных стратегий лежит идея, что каждая из них основана на правильном выборе конкурентного преимущества и сферы, в которой оно достигается (весь рынок или его большая часть, ограниченная часть секторов рынка). Широкая цель Сфера конкуренции Узкая цель Конкурентное преимущество Меньшие издержки Дифференциация Сосредоточение на издержках Сфокусированная дифференциация Рис. 1. Общие или обладающие универсальной применимостью стратегии М. Портера 22 # «к * Стратегия лидерства в издержках, как правило, предполагает производство стандартной продукции массового спроса, реализация которой требует наличия у предприятия широкой дистрибьюторской сети, то есть достижения преимуществ в издержках за счет эффекта от масштаба производства. Реализация подобной стратегии зависит от структуры отрасли, наличия передовой технологии, позволяющей снизить издержки, доступа к источникам сырья и т.д. Стратегия лидерства в дифференциации по М. Портеру означает производство и реализацию уникальной в какомлибо аспекте продукции. Естественно, что такое поведение предприятия приводит к росту издержек производства. Параметры дифференциации для определенной отрасли имеют свою специфику. Например, дифференцированной может быть непосредственно продукция, методы се доставки, сервисное обслуживание потребителей и т.д. Следует отметить, что преимущество в снижении издержек может быть достигнуто, главным образом, посредством эффективной структуры затрат, в то время, как преимущество в дифференциации достигается разными способами (расширение ассортимента, повышение качества и т.д.). Автор указывает, что предприятие-лидер в издержках и в цене должен учитывать необходимость дифференциации продукции на уровне своих конкурентов или, по крайней мере, рядом с этим уровнем. Соответственно, предприятие-лидер в дифференциации продукции должно контролировать свои издержки и искать пути для их снижения, в противном случае, предприятие рискует потерять конкурентоспособность. Таким образом, в соответствии с теорией М. Портера эти две стратегии должны учитываться в определенной степени соотношения для достижения длительной и устойчивой конкурентоспособности. Вместе с тем, равное предпочтение этих двух стратегий приводит к негативному стратегическому положению предприятия. Предприятию, застрявшему "на полпути" почти гарантируется низкая доля прибыли. |