|
приводит к негативному стратегическому положению предприятия. Предприятию, застрявшему "на полпути" почти гарантируется низкая доля прибыли [98]. Стратегия сфокусирования на одном из этих направлений предполагает достижение конкурентных преимуществ применительно к определенной группе покупателей, определенной продукции или на определенном географическом рынке. По мнению М. Портера, любая из этих стратегий представляет собой эффективное средство достижения и сохранения конкурентоспособности предприятия и представляет собой концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха в конкурентной борьбе. Ни одна из перечисленных стратегий не подходит абсолютно для всех отраслей. Однако, во многих отраслях могут сочетаться несколько стратегий, выбор которых ограничивается структурными характеристиками отрасли. Так, возможны варианты конкурентных стратегий с различными способами дифференциации или сфокусирования. С нашей точки зрения, стратегии М. Портера представляют собой слишком оптимистические направления достижения успеха в конкурентной борьбе практически для любого предприятия. Выбор этих стратегий связан с определенным риском, степень которого может свести на нет конкурентные преимущества предприятия от преследования универсальных стратегий. Стремление к лидерству в издержках связано со следующими опасными моментами: 1) технологическими достижениями, ведущими к снижению издержек, и способствующими уменьшению ценности вложенных предприятием инвестиций и know-how в производственный процесс: 2) действиями новых конкурентов или существующих соперников, имитирующих достижения в снижении издержек или вкладывающих средства в современное оборудование; 3) неспособностью уловить необходимость смены или дифференциации |
22 # «к * Стратегия лидерства в издержках, как правило, предполагает производство стандартной продукции массового спроса, реализация которой требует наличия у предприятия широкой дистрибьюторской сети, то есть достижения преимуществ в издержках за счет эффекта от масштаба производства. Реализация подобной стратегии зависит от структуры отрасли, наличия передовой технологии, позволяющей снизить издержки, доступа к источникам сырья и т.д. Стратегия лидерства в дифференциации по М. Портеру означает производство и реализацию уникальной в какомлибо аспекте продукции. Естественно, что такое поведение предприятия приводит к росту издержек производства. Параметры дифференциации для определенной отрасли имеют свою специфику. Например, дифференцированной может быть непосредственно продукция, методы се доставки, сервисное обслуживание потребителей и т.д. Следует отметить, что преимущество в снижении издержек может быть достигнуто, главным образом, посредством эффективной структуры затрат, в то время, как преимущество в дифференциации достигается разными способами (расширение ассортимента, повышение качества и т.д.). Автор указывает, что предприятие-лидер в издержках и в цене должен учитывать необходимость дифференциации продукции на уровне своих конкурентов или, по крайней мере, рядом с этим уровнем. Соответственно, предприятие-лидер в дифференциации продукции должно контролировать свои издержки и искать пути для их снижения, в противном случае, предприятие рискует потерять конкурентоспособность. Таким образом, в соответствии с теорией М. Портера эти две стратегии должны учитываться в определенной степени соотношения для достижения длительной и устойчивой конкурентоспособности. Вместе с тем, равное предпочтение этих двух стратегий приводит к негативному стратегическому положению предприятия. Предприятию, застрявшему "на полпути" почти гарантируется низкая доля прибыли. 23 * « » Стратегия сфокусирования на одном из этих направлений предполагает достижение конкурентных преимуществ применительно к определенной группе покупателей, определенной продукции или на определенном географическом рынке. По мнению N4. Портера, любая из этих стратегий представляет собой эффективное средство достижения и сохранения конкурентоспособности предприятия и представляет собой концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха в конкурентной борьбе. Ни одна из перечисленных стратегий не подходит абсолютно для всех отраслей. Однако, во многих отраслях могут сочетаться несколько стратегий, выбор которых ограничивается структурными характеристиками отрасли. Так, возможны варианты конкурентных стратегий с различными способами дифференциации или сфокусирования [41, с. 58,59]. С нашей точки зрения, стратегии М. Портера представляют' собой слишком оптимистические направления достижения успеха в конкурентной борьбе практически для любого предприятия. Выбор этих стратегий связан с определенным риском, степень которого может свести на нет конкурентные преимущества предприятия от преследования универсальных стратегий. Стремление к лидерству в издержках связано со следующими опасными моментами: 1)технологическими достижениями, ведущими к снижению издержек, и способствующими уменьшению ценности вложенных предприятием инвестиций и know-how в производственный процесс; 2) действиями новых конкурентов или существующих соперников, имитирующих достижения в снижении издержек или вкладывающих средства в современное оборудование; 3) неспособностью уловить необходимость смены или дифференциации продукции в результате погруженности в проблемы постоянного снижения издержек; вадской школы (среди них М. Портер) считали, что стратегический успех фирмы обусловлен прежде всего четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерства в снижении издержек, лидерства в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке. По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия — функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли (Приложение 5). Прибыльность предприятия составляют эффект отрасли и эффект позиционирования. У некоторых предприятий успех полностью достигается за счет преимуществ отрасли, однако, при этом большинство конкурентов предприятия также успешны. Руководство предприятия может выбрать стратегию, которая улучшая, например, конкурентную позицию предприятия, отрицательно скажется на привлекательности отрасли. Действия предприятия, имитирующие поведение основного конкурента, могут оказать позитивное или негативное влияние на структуру отрасли, не приводя при этом предприятие к конкурентному преимуществу. Идеальной была бы следующая ситуация: реакция конкурентов, имитирующая действия предприятия, улучшая структуру отрасли, одновременно позволила бы предприятию обрести конкурентное преимущество, достигнутое за счет невозможности имитации соперниками выбранное предприятием направление конкуренции. М. Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уровень прибыльности в отрасли (Приложение 6). Схема применима к различному уровню отрасли, стратегической группе (группе предприятий со схожими стратегиями) или к отдельным предприятиям и ее окончательная функция состоит в объяснении длительности и устойчивости доходов в |