|
продукции в результате погруженности в проблемы постоянного снижения издержек; 4) инфляционным ростом издержек, не позволяющим предприятию поддерживать достаточно низкие цены с целью снижения преимуществ конкурентов от дифференциации. Риск, связанный с дифференциацией продукции выражается в следующих явлениях: 1) значительном разрыве в издержках предприятия, производящего дифференцированную продукцию и конкурентов, избравших стратегию лидерства в издержках, который может оказаться слишком большим по потребительским оценкам; 2) снижении потребности потребителей и дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности о продукции конкурентов; 3) имитации конкурентами продукции, как правило, возникающей в отраслях, достигающих этапа зрелости. Тем не менее, выбор М.Портером именно этих универсальных конкурентных стратегий в качестве эффективного средства достижения и сохранения конкурентоспособности предприятия основан на эмпирических исследованиях более 100 отраслей мировой экономики. С нашей точки зрения, указанные стратегии в значительной степени отражают лишь общие принципы к выбору и формированию стратегии на рынке или па определенном его сегменте. Их универсальность и применимость основывается главным образом на ценовых или неценовых методах конкуренции. С позиции применения на практике, конкурентные стратегии лидерства в дифференциации и лидерства в снижении издержек не несут определенной конкретики, еще раз доказывая свой концептуальный характер в отношении подходов к ведению конкурентной борьбы. В отношении к этой проблеме мы присоединяемся к мнению Б.Карлофа, шведского профессионала-практика в области консультационного бизнеса, имеющего ряд популярных работ в области стратегического ме |
24 « * 4) инфляционным ростом издержек, не позволяющим предприятию поддерживать достаточно низкие цены с целью снижения преимуществ конкурентов от дифференциации. Риск, связанный с дифференциацией продукции выражается в следующих явлениях: ^значительном разрыве в издержках предприятия, производящего дифференцированную продукцию и конкурентов, избравших стратегию лидерства в издержках, который может оказаться слишком большим по потребительским оценкам; 2) снижении потребности потребителей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности о продукции конкурентов; 3) имитации конкурентами продукции, как правило, возникающей в отраслях, достигающих этапа зрелости. Тем не менее, выбор автором именно этих универсальных конкурентных стратегий в качестве эффективного средства достижения и сохранения конкурентоспособности предприятия основан на эмпирических исследованиях более 100 отраслей мировой экономики. С нашей точки зрения, указанные стратегии в значительной степени отражают лишь общие принципы к выбору и формированию стратегии на рынке или на определенном его сегменте. Их универсальность и применимость основывается главным образом на ценовых или неценовых методах конкуренции. С позиции применения на практике, конкурентные стратегии лидерства в дифференциации и лидерства в снижении издержек не несут определенной конкретики, еще раз доказывая свой концептуальный характер в отношении подходов к ведению конкурентной борьбы. В отношении к этой проблеме мы присоединяемся к мнению Б. Карлофа, шведского профессионала-практика в обласги консультационного бизнеса, имеющего ряд популярных работ в области стратегического менеджмента. Таким образом, с нашей точки зрения, стратегии М. Поргера, как и |