|
Главной задачей стратегического управления затратами МУЗа является четкое определение его миссии и целей, которых необходимо достигать путем управления затратами. Можно выделить пять стратегий управления затратами МУЗа (по М. Портеру): Стратегия лидерства по затратам предусматривает снижение полных затрат на услуги МУЗа с сохранением, повышением качества этих услуг, что привлечет большее количество пациентов. ч Стратегия дифференциации затрат направлена на придание лечебным услугам специфических черт, отличающих их от других видов услуг, и повышение ценности для пациента. Сфокусированная стратегия низких затрат ориентирована на определенный более узкий сегмент получателей медицинских услуг, где МУЗ опережает своих конкурентов за счет более низких затрат на лечение. Сфокусированная стратегия дифференциации ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента медицинскими услугами, наиболее полно отвечающими их интересам. Стратегия оптимальных затрат дает возможность пациентам получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких затрат и широкой дифференциации медицинских услуг. По нашему мнению, данная классификация стратегий управление затратами в МУЗе не является исчерпывающей. В данном диссертационном исследовании мы постараемся расширить и более точно сформулировать стратегии согласно постоянно меняющимся условиям хозяйствования МУЗов. Текущее управление затратами должно обеспечивать выполнение любой из названных стратегий. Это может быть реализовано через создание либо универсального механизма управления затратами, либо через создание нескольких механизмов, адекватных различным стратегиям или группам стратегии. |
Основными достоинствами данного метода являются следующие: возможность контроля над затратами путем составления нормативных калькуляций; возможность контроля затрат путем сопоставления фактических затрат с нормативными; возможность выявления и анализа мест, причин и виновников возникших отклонений фактических затрат от нормативных; возможность оперативного принятия мер в ходе производственного процесса, а не только в конце отчетного периода. Высокая конкуренция на рынке почтовых услуг, недостаточность финансирования, постоянно меняющиеся условия функционирования на рынке почтовых услуг, а также другие проблемы почтовой связи явились предпосылками к возникновению и расширению исследований в области управления затратами почтовых предприятий. Различные аспекты управления предприятием, работающим на рынке почтовых услуг, отражены в трудах многих ученых.1 Разделим управление затратами почтового предприятия на стратегическое и текущее управление. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу и предполагает разработку почтовым предприятием стратегических целей и задач, определение путей их достижения. Текущее управление конкретизирует долгосрочные планы, находится с ними в согласовании и позволяет проводить мониторинг затрат с целью их снижения. Главной задачей стратегического управления затратами почтового предприятия является четкое определение его миссии и целей, которых необходимо достигать путем управления затратами. Можно выделить пять стратегий управления затратами почтового предприятия (по М. Портеру): стратегия лидерства по затратам предусматривает снижение полных затрат на почтовые услуги почтового предприятия, что привлекает 1 Голубицкая Е.А., Жигульская Г.М. Экономика связи. Москва: Радио и связь. 1999; Грехов Л.И. Электронная Россия и задачи организаций почтовой связи на 2003 год. Почта России. №4. 2003; Связь России в XXI веке / Под ред. проф. Л.Е. Варакина. М: МАО. 1999; Кузовкова Т.А., Каберова А.Р., Пряничникова О.В., Устинова Ю.В. Состояние и перспективы развития российского рынка услуг почтовой связи // Почтовая связь. Техника и технологии. 2000. №1; Кузьмин А.В. Технологическая реформа в почтовой связи, как интеграция информационных и почтовых технологий//Почта России.-2003. №1(2); Менеджмент в телекоммуникациях/ Под ред. Н.П. Резниковой, Е.В. Деминой. М.: Эко-Трендз. 2005.; Основы управления связью Российской Федерации/ В.Б. Булгак, Л.Е. Варакин, А.Е. Крупнов и др.; Под ред. А.Е, Крупнова и Л.Е. Варакина. М.: Радио и связь. 1998; Сырцов И.А. Об организационно-правовой структуре ФГУП «Почта России» на переходный период // Почта России №4. 2003; Шеремет А.Д., Дадеркина Е.Н. Управленческий анализ на предприятиях связи. М: ИД ФБК-ПРЕСС . 2002 и др. 85 большое количество клиентов; стратегия дифференциации затрат направлена на придание почтовым услугам дополнительных или специфических черт, отличающих их от других видов услуг, и повышение ценности для потребителей; сфокусированная стратегия низких затрат ориентирована на определенный более узкий сегмент пользователей почтовых услуг, где коллектив почтового предприятия опережает своих конкурентов за счет более низких затрат и более высокого качества; сфокусированная стратегия дифференциации ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента почтовыми услугами, наиболее полно отвечающими их интересам; стратегия оптимальных затрат дает возможность клиентам получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких затрат и широкой дифференциации почтовых услуг. В отечественной литературе, рассматривающей управление затратами в предприятии, основной акцент делается на предложения по усовершенствованию структуры управления затратами, закреплении за тем или иным уровнем управления функций по управлению затратами1. 86 Таблица 2.1.1Примерная система бюджетов почтового предприятия авт. Бюджеты Размер бюджетов структурных подразделений Сводный бюджет Основные подразделения Функциональные службы I 2 3 4 5 6 Фонд оплаты труда ФОТ 1 ФОТ 2 ФОТЗ ФОТ 4 ФОТ 5 ФОТ 6 SUM ФОТ Материальные затраты М3 1 М3 2 м зз М3 4 М3 5 М3 6 SUM М3 Программное обеспечение ПО 1 ПО 2 ПОЗ ПО 4 ПО 5 ПО 6 SUM ПО Накладные расходы почтового предприятия HP 1 HP 2 НРЗ HP 4 HP 5 HP 6 SUM HP Прочие расходы ПР 1 ПР 2 ПРЗ ПР4 ПР 5 ПРб SUM ПР Итого SUM 1 SUM 2 SUM 3 SUM 4 SUM 5 SUM 6 SUM Бюджет подразделений Бюджеты подразделений Бюджеты функциональных служб 1Методы и технологии реорганизации финансовой функции. Положение по управленческому учету. Институт управленческого учета (1МЛ), США. |