|
В отечественной литературе, рассматривающей управление затратами в МУЗе, основной акцент делается на предложения по усовершенствованию структуры управлении затратами, закреплении за тем или иным уровнем управления функций по управлению затратами [5, 44, 66, 71, 72 и др.]. Существуют несколько видов организационных структур компании. С точки зрения управления МУЗом рассматривается два основных типа организационных структур: централизованная в управлении; децентрализованная в управлении. Эти типы принято называть линейно-функциональной и дивизиональной (матричной) структурой управления предприятием. Сторонники первой модели предлагают жестко централизовать функции управлении затратами и закрепить их за администрацией МУЗа в целом, исключив децентрализацию управления затратами, осуществляемыми в отделениях учреждения, которые требуют индивидуального подхода и нестандартных решений. В данной модели упор делается на механизм распределения полученных МУЗом средств между его Для этого предлагается составление плановым управлением совместно с заведующими отделении смет расходов этих отделении с учетом повышающих коэффициентов, основанных на превышении стоимости контрактов отделений над некой средней по МУЗу плановой стоимостью контракта. Все сметы по всем отделениям утверждаются Заместителями Гласного врача и Главным врачом МУЗа. На их основе распределяются средства централизованного денежного фонда МУЗа, при этом, если у отделений наступает ситуация «недофинансирования», то данная ситуация решается путем секвестрования некоторых статей расходов у отделений с полным финансированием. 44 |
большое количество клиентов; стратегия дифференциации затрат направлена на придание почтовым услугам дополнительных или специфических черт, отличающих их от других видов услуг, и повышение ценности для потребителей; сфокусированная стратегия низких затрат ориентирована на определенный более узкий сегмент пользователей почтовых услуг, где коллектив почтового предприятия опережает своих конкурентов за счет более низких затрат и более высокого качества; сфокусированная стратегия дифференциации ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента почтовыми услугами, наиболее полно отвечающими их интересам; стратегия оптимальных затрат дает возможность клиентам получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких затрат и широкой дифференциации почтовых услуг. В отечественной литературе, рассматривающей управление затратами в предприятии, основной акцент делается на предложения по усовершенствованию структуры управления затратами, закреплении за тем или иным уровнем управления функций по управлению затратами1. 86 Таблица 2.1.1Примерная система бюджетов почтового предприятия авт. Бюджеты Размер бюджетов структурных подразделений Сводный бюджет Основные подразделения Функциональные службы I 2 3 4 5 6 Фонд оплаты труда ФОТ 1 ФОТ 2 ФОТЗ ФОТ 4 ФОТ 5 ФОТ 6 SUM ФОТ Материальные затраты М3 1 М3 2 м зз М3 4 М3 5 М3 6 SUM М3 Программное обеспечение ПО 1 ПО 2 ПОЗ ПО 4 ПО 5 ПО 6 SUM ПО Накладные расходы почтового предприятия HP 1 HP 2 НРЗ HP 4 HP 5 HP 6 SUM HP Прочие расходы ПР 1 ПР 2 ПРЗ ПР4 ПР 5 ПРб SUM ПР Итого SUM 1 SUM 2 SUM 3 SUM 4 SUM 5 SUM 6 SUM Бюджет подразделений Бюджеты подразделений Бюджеты функциональных служб 1Методы и технологии реорганизации финансовой функции. Положение по управленческому учету. Институт управленческого учета (1МЛ), США. |