|
организационной структуры и позволяет, по крайней мере, навести порядок в этой организационной структуре и сделать ее более управляемой. Недостатком данной модели является то, что системе бюджетирования рассматриваются только бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) (по вертикали) и бюджеты отдельных статей затрат по элементам с возможной детализацией по калькуляционным статьям (по горизонтали); бюджеты отдельных направлений деятельности МУЗа не рассматриваются. По нашему мнению практическую ценность для комплексного управления МУЗом имеет не только управление затратами в различных отделениях МУЗа, но также и управление затратами на лечение по видам деятельности. Приведенная система бюджетного планирования не предусматривает возможность расчета бюджета лечения по видам / деятельности МУЗа. Необходимо отметить, что в описанных выше исследованиях не фигурирует методика взаимодействия отдельных центров ответственности между собой по поводу предоставления комплексных медицинских услуг, включающих затраты по нескольким центрам ответственности. Отсутствие такой методики может привести к тому, что: будут приниматься необоснованные и некомпетентные решения, когда благо подразделения становится выше, чем убытки МУЗа в целом; Г будет сокращаться деятельность ЦФО по отношению к МУЗу в целом, т.к. менеджеры ЦФО могут «не обращать внимание» на другие структурные отделения. Вторая, более современная методика, предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов МУЗа с закреплением полномочий и ответственности за ресурсы. Ее особенность в том, что структурирование деятельности МУЗа проводится не по функциям, а по выполняемым бизнес-процессам, с закреплением ответственных за каждый бизнес-процесс. Данная методика также требует четкого определения границ 48 |
При выделении у почтового предприятия центров ответственности, как уже упоминалось в предыдущем разделе, мы будем анализировать бюджетирование,1 или метод сбора и обработки информации о доходах и расходах по центрам ответственности. Примерно получившаяся система бюджетов почтового предприятия представлена в таблице 2.1.1. При построении системы бюджетов главным принципом является принцип декомпозиции, т.е. каждый нижестоящий бюджет должен быть частью вышестоящего бюджета. По каждой составляющей затрат бюджетов рекомендуется построение собственного бюджета. Таким образом, управление затратами в данной модели сводится к управлению отдельными бюджетами центров финансовой ответственности. Недостатком данной модели является то, что в системе бюджетирования рассматриваются только бюджеты центров финансовой ответственности (по вертикали) и бюджеты отдельных статей затрат по элементам с возможной детализацией по калькуляционным статьям (по горизонтали); бюджеты отдельных направлений деятельности почтового предприятия не рассматриваются. По нашему хмнению, практическую ценность для комплексного управления почтовым предприятием имеет не только управление затратами в отдельных подразделениях почтового предприятия, но также и управление затратами по отдельным направлениям и функциям деятельности. Приведенная система бюджетного планирования на почте не предусматривает возможность расчета бюджета оказания отдельно взятой почтовой услуги. Необходимо отметить, что в описанных выше исследованиях не фигурирует методика взаимодействия отдельных центров ответственности между собой по поводу предоставления комплексных услуг, включающих затраты по нескольким центрам ответственности. Отсутствие такой методики может привести к тому, что: будут приниматься необоснованные и некомпетентные решения, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом; будет сокращаться деятельность ЦФО 87 1Палий В.Ф. Развитие методологии управленческого учета. // Бухгалтерский учет. 2004, № 12. |