|
отдельных бизнес-процессов и предполагает назначение лиц, ответственных за результаты работы отдельных бизнес-процессов, с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими бизнеспроцессами ресурсы. Такая методика используется МУЗами намного реже в силу более высоких требований к структурированию деятельности учреждения. Обе обсуждаемые методики имеют общую логику построения бюджетирования, при этом модель бюджетирования на основе бизнеспроцессов позволяет оценить эффективность процессов всего МУЗа и увидеть резерв для их оптимизации, а модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов различных отделений МУЗа. Описанные выше модели имеют свои преимущества и недостатки, поэтому с нашей точки зрения необходима разумная децентрализация функций управления в МУЗах с большой номенклатурой видо деятельности. Децентрализация функций управления по нашему мнению должна сопровождаться введением системы бюджетирования как центров ответственности, так и определением бюджетов отдельных видов деятельности МУЗа. Выделение в МУЗе ЦФО предполагает, что они должны выполнять свои функции на определенном качественном уровне с минимальными затратами. Существуют разработки оценки качества выполнения центрами ответственности своих функций на основе функционально-стоимостного анализа. Качество определяется показателем функциональности, который определяется как степень удовлетворения потребностей МУЗа в целом и остальных центров ответственности в оказываемой данным центром ответственности услуге. Данный показатель рассчитывается как разница между общественным оптимумом (в баллах) и суммой штрафных баллов за неисполнение или ненадлежащее исполнение центром ответственности своих 49 |
по отношению к организации в целом, т.к. менеджеры ЦФО могут не обращать внимание на другие структурные подразделения.1 Обе описанных выше модели имеют свои преимущества и недостатки, поэтому с нашей точки зрения необходима разумная децентрализация функций управления в крупных почтовых предприятиях, с сетыо филиалов и представительств, а также большой номенклатурой оказываемых услуг. Децентрализация функций управления, по нашему мнению, должна сопровождаться введением системы бюджетирования как центров ответственности, так и отдельных направлений деятельности почтового предприятия, а также определением бюджетов отдельных видов деятельности об этом речь далее. Выделение в структуре почтового предприятия ЦФО предполагает, что они должны выполнять свои функции на определенном качественном уровне с минимальными затратами. Существуют разработки оценки качества выполнения центрами ответственности своих функций на основе функционально-стоимостного анализа. Не вдаваясь в подробности, укажем, что качество определяется показателем функциональности, который определяется как степень удовлетворения потребностей почтового предприятия в целом и остальных центров ответственности в оказываемой данным центром ответственности услуге. Данный показатель рассчитывается как разница между общественным оптимумом (в баллах) и суммой штрафных баллов за неисполнение или ненадлежащее исполнение центром ответственности своих функций. Практическая ценность такого метода оценки качества центров ответственности в почтовых предприятиях очевидна, однако отсутствуют разработанные социальные оптимумы для различных центров ответственности почтового предприятия, а также определенная классификация штрафных баллов. Что касается минимизации затрат на исполнение центрами ответственности своих функций, то здесь важно точно разделить все функции каждого из центров ответственности почтового предприятия на главные и 1Керимов В.Э. Управленческий учет. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001. |