|
необходимо производить как можно чаще, сравнивая нормативы затрат бюджете с их реальной величиной. Чем выше частота такого мониторинга, тем более точно возможно определить как сами отклонения от нормативов, так и установить их причину, виновных лиц и отрегулировать выявленную проблему. Таким образом, система задач управления затратами МУЗа будет строиться по двум исконным составляющим: регулярный анализ «затраты объем прибыль»; анализ отклонений «плановый бюджет центра ответственности реальный бюджет центра ответственности». Кроме перечисленных составляющих мониторинг затрат МУЗа помогает решить и ряд сопутствующих задач, таких как установление цены на услуги МУЗа, материальное стимулирование сотрудников центров ответственности за экономию ресурсов или лучшие результаты труда и т.п. Перечисленные цели и задачи системы управления затратами предопределяют необходимость изменения централизованной структуры управления МУЗом в сторону разумной децентрализации функций управления. Часть из указанных целей и задач разумнее решать на более низких уровнях управления, «на местах». Например, с задачей мотивации сотрудников отделения, имея достаточные полномочия и сэкономленные ресурсы этого отделения, лучше всего справится заведующий отделением, так как только он может более точно и полно определить вклад того или иного специалиста в выполнение основных функций отделения. В то же время задача проведения анализа «затраты объем прибыль» может быть ыполнена лишь с использованием всей информации о затратах МУЗа, а значит данная функция должна выполняться на уровне руководства МУЗа совместно планово-экономическим отделом. Более подробнос децентрализованная система управления затратами будет представлена в параграфе 2.2. 61 |
доход, точка безубыточности, себестоимость, рентабельность, производственный леверидж, маржинальный запас прочности. Входными параметрами системы мониторинга должны стать планируемые объемы оказания почтовых услуг с разделением на услуги по государственному заказу и договорам, цены на почтовые услуги, переменные затраты на оказание одной услуги, постоянные затраты, связанные с ведением почтовой деятельности. Что касается другого элемента мониторинга состояния затрат бюджетирования, то в этом случае контроль состояния бюджетов подразделений необходимо производить как можно чаще, сравнивая нормативы затрат в бюджете с их реальной величиной. Чем выше частота такого мониторинга, тем более точно возможно определить как сами отклонения от нормативов, так и установить их причину, виновных лиц и отрегулировать проблему. Таким образом, система задач управления затратами почтового предприятия будет строиться по двум основным составляющим: ежегодному анализу «затраты объем прибыль»; анализу отклонений «плановый бюджет центра ответственности реальный бюджет центра ответственности». Кроме перечисленных составляющих, мониторинг затрат почтового предприятия помогает решить и ряд сопутствующих задач, таких как установление отклонения установленной цены (тарифа) на продукты (услуги) почтового предприятия от реальных затрат предприятия, материальное стимулирование работников центров ответственности за экономию ресурсов или лучшие результаты труда и т.п. Перечисленные цели и задачи системы управления затратами предопределяют необходимость изменения централизованной структуры управления почтовым предприятием в сторону разумной децентрализации функций управления. Часть из указанных целей и задач разумнее решать на более низких уровнях управления, «на местах». Например, с задачей мотивации сотрудников подразделения, имея достаточные полномочия и сэкономленные ресурсы подразделения, лучше всего справится руководи97 тель подразделения, так как только он может более точно и полно определить вклад того или иного специалиста в выполнение основных функций подразделения. В то же время задача проведения анализа «затраты объем прибыль» может быть выполнена лишь с использованием всей информации о затратах почтового предприятия, а, значит, данная функция должна выполняться на уровне планово-экономического управления. Одним из главных преимуществ при развитии и усилении конкуренции на рынке почтовых услуг становится снижение их себестоимости, которое, в свою очередь, становится главным конкурентным преимуществом. При переходе к решительным административным действиям по снижению реальных затрат почтового предприятия необходимо их правильно посчитать и распределить между различными видами деятельности почтового предприятия, различными услугами, а также подразделениями. Рыночный характер деятельности предприятий связи проявляется в том, что по значительной номенклатуре оказываемых услуг себестоимость, реальная прибыль и другие экономические показатели складываются под влиянием спроса и предложения на эти услуги. В этой связи построение адекватной системы управления затратами, удовлетворяющей целям и задачам почтового предприятия имеет неоценимое значение при необходимости быстрого реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию. В настоящее время большое распространение получил такой подход к построению структуры управления затратами, как разделение предприятия на центры ответственности. Данный подход позволяет закрепить за определенными подразделениями полномочия по управлению затратами, выявить прямые издержки с целью полного их включения в себестоимость услуги, а также соотнести возникающие непроизводительные затраты с ответственностью за них конкретных лиц.1 По нашему мнению, построение структуры управления затратами на основе выделения в почтовом предприятии центров ответственности явля1Шеремет А.Д., Дадеркина Е.Н. Управленческий анализ иа предприятиях связи: Учебное пособие. М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. 98 |