2.2 Построение эффективной системы управления затратами МУЗа. Одним из главных преимуществ при развитии и усилении конкуренции на рынке медицинских услуг становится снижение их себестоимости при сохранении высокого уровня качества, которое в свою очередь становится главным конкурентным преимуществом. При переходе к решительным административным действиям по снижению затрат МУЗа необходимо их иправильно посчитать распределить между различными видами деятельности, а также отделениями МУЗа. Рыночный характер деятельности учреждений здравоохранения проявляется в том, что по значительной номенклатуре оказываемых медицинских услуг себестоимость, цены, прибыль и другие экономические показатели складываются под влиянием спроса и предложения на эти услуги. В этой связи построение адекватной системы управления затратами, удовлетворяющей целям и задачам МУЗа имеет неоценимое значение при необходимости быстрого реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию В настоящее время большое распространение получил такой подход к построению структуры управления затратами, как разделение предприятия на центры ответственности [1, 5, 71 и др.]. Данный подход позволяет закрепить за определенными отделениями полномочия по управлению затратами, выявить прямые издержки с целью полного их включения в себестоимость услуги, а также соотнести возникающие непроизводительные затраты с ответственностью за них конкретных лиц. По нашему мнению построение структуры управления затратами на основе выделения в МУЗе центров ответственности является необходимым условием построения эффективной системы управления затратами МУЗа. В литературе, посвященной управлению затратами, обращается внимание на тот факт, что управление затратами на предприятии, 62 |
тель подразделения, так как только он может более точно и полно определить вклад того или иного специалиста в выполнение основных функций подразделения. В то же время задача проведения анализа «затраты объем прибыль» может быть выполнена лишь с использованием всей информации о затратах почтового предприятия, а, значит, данная функция должна выполняться на уровне планово-экономического управления. Одним из главных преимуществ при развитии и усилении конкуренции на рынке почтовых услуг становится снижение их себестоимости, которое, в свою очередь, становится главным конкурентным преимуществом. При переходе к решительным административным действиям по снижению реальных затрат почтового предприятия необходимо их правильно посчитать и распределить между различными видами деятельности почтового предприятия, различными услугами, а также подразделениями. Рыночный характер деятельности предприятий связи проявляется в том, что по значительной номенклатуре оказываемых услуг себестоимость, реальная прибыль и другие экономические показатели складываются под влиянием спроса и предложения на эти услуги. В этой связи построение адекватной системы управления затратами, удовлетворяющей целям и задачам почтового предприятия имеет неоценимое значение при необходимости быстрого реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию. В настоящее время большое распространение получил такой подход к построению структуры управления затратами, как разделение предприятия на центры ответственности. Данный подход позволяет закрепить за определенными подразделениями полномочия по управлению затратами, выявить прямые издержки с целью полного их включения в себестоимость услуги, а также соотнести возникающие непроизводительные затраты с ответственностью за них конкретных лиц.1 По нашему мнению, построение структуры управления затратами на основе выделения в почтовом предприятии центров ответственности явля1Шеремет А.Д., Дадеркина Е.Н. Управленческий анализ иа предприятиях связи: Учебное пособие. М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. 98 |