|
124 мониторинг хода процесса; реализация мероприятий по повышению эффективности процесса. Кандидат, отвечающий большинству условий, может рассматриваться в качестве владельца процесса. Всеми вышеперечисленными критериями в примерной модели обладает заместитель главного бухгалтера и главный бухгалтер. Процесс инициируется сбором и обработкой первичной бухгалтерской информации, она вносится участниками процесса в бухгалтерскую систему. Каждый начальник отдела и заведующий сектором ответственен за свой участок. Далее вся информация агрегируется в системе. Владелец процесса выгружает отчет, проводит окончательную проверку данных, уточняет цифры. Документ передается на подпись главному бухгалтеру, а затем, при отсутствии замечаний, руководству. Часто обосновывают необходимость создания процессной модели подготовкой к автоматизации управления предприятием. Но на практике чаще всего происходит так, что внедрение сложной системы автоматизации (MRP, ERP), в первую очередь, оборачивается внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что главное, улучшений системы управления. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учету и отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принципы организации управления предприятием. Ниже представлены основные проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления: проблема распределения ресурсов; проблема планирования и учета расхода ресурсов; проблема мотивации специалистов, участвующих в различных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении. Если процессы управления выделяются в сельскохозяйственном предприятии не просто для формальных целей, то необходимо заранее разработать механизмы, позволяющие устранить указанные выше проблемы. |
Ресурсами процесса может быть персонал, оборудование, программное обеспечение. Существуют определенные критерии для назначения владельца процесса: ответственность за результат процесса; управление и распоряжение ресурсами процесса; организация работ по процессу; организация сбора информации о ходе процесса; мониторинг хода процесса; реализация мероприятий по повышению эффективности процесса. Кандидат, отвечающий большинству условий, может рассматриваться в качестве владельца процесса. Всеми вышеперечисленными критериями в примерной модели обладает заместитель главного бухгалтера и главный бухгалтер.Процесс инициируется сбором и обработкой первичной бухгаттерской информации, она вносится участниками процесса в бухгалтерскую систему. Каждый начальник отдела и заведующий сектором ответственен за свой участок. Далее вся информация агрегируется в системе. Владелец процесса •выгружает отчет, проводит окончательную проверку данных, уточняет цифры. Документ передается на подпись главному бухгалтеру, а затем, при отсутствии замечаний, руководству. Сквозные процессы полностью или частично включают деятельность структурных подразделений с различной функциональной и административной подчиненностью. Выделение сквозных бизнес-процессов происходит путем анализа внутренних коммуникаций между подразделениями. Эту информацию можно получить либо из должностных инструкций и положений подразделений, либо из данных анкет. Большое внимание следует уделять документообороту между подразделениями, так как он является неотъемлемой частью сквозных процессов. 70 необходимо описать 7000 функций. Опыт показывает, что квалифицированный аналитик может описать не более семи функций в день в виде модели, а трое соответственно 21 функцию. Работа по регламентации модели с учетом выходных дней и праздников составит 467 календарных дней. Это первая проблема. Конечно, многие сторонники сквозных процессов могут сказать, что описанию подлежит не вся деятельность, а только определенные бизнесроли и типовые документы. Но реальным руководителям нужны реальные регламентирующие документы по процессам, а не абстрактная модель взаимодействия бизнес-ролей. Часто бывает, что создание и доведение до практики такой процессной модели становится слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом. Обычно модель сквозного процесса строят, начиная с анализа продукта такого процесса. Создание модели процесса в виде цепочки работ, начинающейся от конечного продукта, приводит к созданию дерева с огромным количеством ветвей. Для создания конечного продукта на разных этапах производства используется разное количество входящих материалов, полуфабрикатов и промежуточных продуктов. Выделение в этом дереве основных ветвей возможно, но оно всегда будет проведено субъективно. На каждом этапе придется принимать решение, какие промежуточные результаты считать для данного сквозного процесса основными, а какие вспомогательными. Еще одна проблема работы со сквозными процессами связана с тем, что объем полученной информации не поддается анализу в какие-либо разумные сроки. Организация не способна проанализировать процессную модель, включающую 5-10 тысяч объектов (функций, документов, исполнителей). Часто обосновывают необходимость создания процессной модели подготовкой к автоматизации управления компанией. Но на практике чаще всего происходит так, что внедрение сложной системы автоматизации (MRP, ERP) в первую очередь оборачивается внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что 72 главное, улучшений системы управления. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учету и отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принципы организации управления компанией. Выделяя и регламентируя сквозной процесс, организации тут же сталкиваются с необходимостью структурировать всю остальную деятельность, не попавшую в рамки сквозного процесса. Это происходит из-за того, что эффективно управлять сквозным процессом можно только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами. Фактически это означает использование элементов матричного управления. Внедрение матричного управления в организации является достаточно сложным и длительным проектом [47]. Ниже представлены основные проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления: проблема распределения ресурсов; проблема планирования и учета расхода ресурсов; проблема оценки эффективности и результативности сквозного процесса; проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функционатьном подразделении. Если сквозные процессы выделяются в организации не просто для формальных целей, то необходимо заранее разработать механизмы, позволяющие устранить указанные выше проблемы. Все вышесказанное, конечно, не означает, что выделение в организации «сквозных процессов» вредно для организации. Работа в рамках сквоз73 |