|
128 важность бизнес-процесса; проблемность бизнес-процесса; возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса. Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе. Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые «затраты». Таковыми являются моральные «затраты», сопутствующие проведению изменений, «затраты», ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т.д. В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса. Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации. Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратоемкими с точки зрений проведения изменений. Возможно также применение следующего алгоритма, предполагающего выделение трех уровней существенности А, В, С: А включает 5-10% процессов, на которые приходятся 75-80% затрат; В включает 20% процессов, на которые приходятся 10-20% затрат; С включает 60-75% процессов, на которые приходятся 5-10% затрат. В первую очередь, анализу и описанию в графическом виде подвер |
процессов получила наибольшее распространение в мире и принята как стандарт во многих странах. Концепция реализована во многих программных продуктах, наиболее популярными являются BPWin/ERWin, MS Visio, БИГМастер и т.п. На стадии проектирования организационной, финансовой и бюджетной структуры происходит построение процессной модели, в которой увязаны функции подразделений в области финансового планирования, разработанная на предприятии система бюджетов, данные для формирования бюджетов и финансовые результаты. При этом применение декомпозиции позволяет представить каждый бизнес-процесс максимально детализировано, до мельчайших подробностей. При построении модели становятся наглядными такие факторы как дублирование операций и неэффективное распределение должностных обязанностей, которые в результате анализа могут быть перестроены. Следующим этапом является проведение анализа и оптимизации бизнес-процессов, для чего производится отбор процессов, которые нуждаются в совершенствовании. Для проведения системной оптимизации бизнеспроцессов нами была использована методика, предложенная консалтинговой компанией БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии) [53], специализирующейся на оказании услуг по управленческому консультированию, бизнес-обучению, разработке и внедрению современных технологий управления. В соответствии с этой методикой выбор приоритетных бизнес-процессов производится на основе следующих критериев: важность бизнес-процесса; ироблемность бизнес-процесса; возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса. Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно 110 рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе. Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые «затраты». Таковыми являются моральные «затраты» сопутствующие проведению изменений, «затраты», ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т.д. В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса. Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации. Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратоемкими с точки зрений проведения изменений. Для выявления бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации возможно применение различных методик. К примеру применение метода оптимальности Парето 20 на 80, согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены нужно выбрать 20% приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь (они могут дать до 80% результата). Возможно также применение следующего алгоритма, предполагающего выделение трех уровней существенности А, В, С: А включает 5-10% процессов, на которые приходятся 75-80% затрат; В включает 20% процессов, на которые приходятся 10-20% затрат; С включает 60-75% процессов, на которые приходятся 5-10% затрат; 111 |