|
129 гаются наиболее существенные для предприятия бизнес-процессы, входящие в группу А и В. Если говорить об отдельных бизнес-процессах, то здесь очень важно вовремя остановиться при проведении декомпозиции бизнес-процессов «сверху вниз». На наш взгляд, наиболее приемлема методика определения степени важности бизнес-процессов, основанная на комплексной оценке: оценке ресурсного потенциала и специализации предприятия; ключевых факторов успеха предприятия. Так, по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»? Важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей предприятия, поэтому, чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность. Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе «сверху вниз» для каждого критического фактора успеха нужно задать три взаимодополняющих вопроса: Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха? Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха? Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него? Для наглядного оформления результатов по оценке важности бизнеспроцессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам. Пересечение клеток матрицы показывает соответствие бизнес-процессов |
В первую очередь, анализу и описанию в графическом виде подвергаются наиболее существенные для предприятия бизнес-процессы, входящие в группу А и В. Если говорить об отдельных бизнес-процессах, то здесь очень важно вовремя остановиться при проведении декомпозиции бизнес-процессов «сверху-вниз». На практике, для того чтобы достаточно четко разделить объекты моделирования по их основным атрибутам, используется широко распространенная «Матрица Захмана», которая является основа для анализа и структурирования бизнес-процессов (табл.21). Таблица 21 Матрица Захмана для структурирования бизнес-процессов Архитектоника системы цели процессы оргструктура данные местоположение время Стратегический уровень Стратегические цели Бизнеснаправления Структура бизнеса список объектов, значимых для бизнеса Список мест, в которых осуществляется бизнесдеятельность список событий, значимых для бизнесдеятельности Уровень бизнесединиц Бизнесплан Бизнеспроцессы верхнего уровня Структура бизнесединиц концептуальная модель данных Система бизнес-логистики Основное расписание, временные ограничения Уровень подразделений Планы подразделений Бизнеспроцессы/ функции структура крупных подразделений логическая модель данных Логическая модель сети Имитация моделей динамики системы Уровень технологий технологические показатели Бизнеспроцессы/операц ИИ Структура средних подразделений физическая модель данных Подробная архитектура технологий Имитация модели динамики функций Уровень исполнителей Показатели исполнителей Операции/роли исполнителей подчиненность исполнителей например: базы данных Например: фактические сети, местоположение Например, восходящая цепочка поставок Матрица Захмана (framework) определяет какие аспекты деятельности организации должны быть описаны, для создания целостной картины деятельности организации: Цели Зачем? ПроцессыКак? 112 Структуры Кто? и на каких уровнях: Контекстуальном Миссия / Стратегия Концептуальном Бизнес / Организация Логическом Подразделения / Специализация Аспекты и уровни могут меняться в зависимости от организации, но начальная схема должна всегда соответствовать целям организации, а бизнеспроцессы нижнего уровня соответствовать требованиям и возможностям их автоматизации. На наш взгляд, наиболее приемлема методика определения степени важности бизнес-процессов, основанная на их сопоставлении с критическими факторами успеха (КФУ) [53]. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнеспроцесс»? Важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому, чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность. На рис. 28 при поиске взаимосвязи между процессами и КФУ был применен прямой проход «снизу вверх» или «от процессов к КФУ». На практике необходимо проделать и обратный проход «сверху вниз» или «от КФУ к процессам», при котором для каждого критического фактора успеха определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход повысит качество получаемых результатов, а также поможет выявить бизнес-процессы, которых в компании на данный момент времени не существует, но для реализации стратегии они необходимы. Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе «сверху вниз» для каждого критического фактора успеха нужно задать три взаимодополняющих вопроса: 113 Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха? Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха? Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него? а01 ЕВ ЕВ >• § Е и * ЧГо Xо а с JS 0 S 1 С щ ..Ж':*, Щщ с» V * s а> л* -If со со «якМиссия Бизнес-процессы а to тш ш .. s со А s Z D ! а;ои * о Xо а с >s 5z is и О Рисунок 28 Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (рис. 29). Пересечение клеток матрицы показывает бизнес-процессов определенным критическим факторам успеха, а сумма, определенная по горизонтали показывает степень важности данного процесса. Например, на рисунке 29. показано, что бизнес-процесса П.1 поддерживает четыре критических фактора успеха КФУ 3, КФУ 5, КФУ 7, КФУ 8. Соответственно, степень его важности составляет 4. Бизнес-процесс П2 поддерживает 7 критических 114 |