130 определенным критическим факторам успеха, а сумма, определенная по горизонтали, показывает степень важности данного процесса. В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов [52]. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнеспроцесса и критического фактора успеха, в зависимости от своей силы, оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнеспроцесса рассчитывается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса. Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнеспроцессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым эффективным процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым неэффективным процессам, в которых имеется много проблем, и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми эффективными и неэффективными. Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии, приведенные в табл. 25. Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу, на основе чего целесообразно определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса. |
факторов успеха; его степень важности составляет 7, и он важнее предыдущего процесса на три пункта. Критические ф акторы успеха Важность (количество КФУ} КФУ1 КФУ2 п е ¥ КФУ4 10 X «Р IS 1 е * ы КФУ8 П1 X X X X 4 П2 X X X X X X X 7 ПЗ X X X X X X X 7 ■ Щ П4 X X X X X 5 П5 X X X X 4 П6 X X X X 4 л П7 X X X X X 5 ё П8 X X X X 4 г П9 X X X X X X X 7 о а П10 X X X 3 с1... П11 X X X 3 ПХ2 X X X 3 .1 П13 X X X X 4 £ ш П14 X X X X 4 П15 X X X X X 5 П16 X X X X 4 П17 X X X X 4 П18 X X X X X 5 П19 1 X X X X X 5 П20 X X X 3 Рисунок 29 Матрица сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов [52]. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от О до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнеспроцесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса. Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнеспроцессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым эффективным процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым неээфективным процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми эффективными и неэффективными. Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии, приведенные в табл. 22. Таблица 22 Критерии оценки степени проблемности бизнеспроцессов Степень проблемности процесса Критерии 1. Отличные Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем. 2. Хорошие Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем. 3. Удовлетворительные Используемые в бизнес-процессе на данный хмомент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнеспроцессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. 4. Не очень хорошие Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. 5. Плохие Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся. Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. 116 В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу на основе чего нужно определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса. После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 30). Зоны приоритетности ><0; i В ы с о к и й Iff# • приори пет Средний приоритет Низкий приоритет Рисунок 30 Матрица ранжирования бизнес-процессов [53] Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнеспроцессы, которые попали в зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми эффективными. Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону, ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заО CQ 0> g©г и5 w 11 • I О О о I ! = V 8®ZЖ XI ю8 £ г0 г* § 5 1 г 6 5 4 3 5 2 'V.3у.;:у■ пг.пе г:?у '■ _ i s i ? *~:Г ___ П7. П15 П4.П18 Г19. П5.П6.П8 т пзг П10 П12, П20 П11 1 2 3 4 5 П роблем н ость би зн ес-п роцессов (по п яти балльн ой ш кале) 117 |