Проверяемый текст
Мещерякова, Ирина Александровна. Совершенствование управления бизнес-процессами промышленных предприятий (Диссертация 2012)
[стр. 132]

132 группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов.
Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину.
Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил.
Однако сравнение применения простых и сложных методов показало, что сложные методики по точности не намного превосходят результат данного метода.
После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов для последующей оптимизации нужно выбрать, в первую очередь, именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования.
В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов.
После того, как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «перейдут» к левой границе матрицы ранжирования.
Только после этого можно заняться
улучшением других 20% бизнес-процессов, из расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы.
Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут эффективными и окажутся к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации бизнес-процессов должна закончиться.
После разработки двумерной матрицы ранжирования
можно оценить бизнес-процессы по третьему критерию критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнеспроцессе провести изменения и сколько это будет стоить.
Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для
предприятия.
Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод.
Нужно сформулировать основные барьеры,
[стр. 118]

няться в первую очередь.
Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
На практике для проведения процедуры отбора приоритетных бизнеспроцессов применяется экспертный метод.
В число экспертов входят топменеджеры и специалисты, обладающие системным видением организации и компетентные в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования.
Каждый из экспертов индивидуально заполняет две анкеты, в одной оценивает степень важности всех выделенных процессов, во второй степень проблемности рассматриваемых бизнес-процессов.
Затем анкеты подвергаются обработке, результаты усредняются и рассматриваются на групповом совещании, где проходит обсуждение.
В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов.
Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину.
Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнеспроцессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил.
Однако сравнение применения простых и сложных методов показало, что сложные методики по точности не намного превосходят результат данного метода.
После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования.
В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов.
После того, как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «перейдут» к левой границе матрицы ранжирования.
Только после этого можно заняться
118

[стр.,119]

улучшением других 20% бизнес-процессов, из расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы.
Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут эффективными и окажутся к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации бизнес-процессов должна закончиться.
После разработки двумерной матрицы ранжирования
нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию —критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнеспроцессе провести изменения и сколько это будет стоить.
Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для
организации.
Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод.
Нужно сформулировать основные барьеры,
которые могут встретиться на пути проведения изменений.
Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются следующие: группа барьеров «Финансы»; группа барьеров «Персонал»; группа барьеров «Законодательство».
К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов.
К данным затратам относят расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.
К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников.
На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы.
В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые 119

[Back]