|
133 которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых для сельскохозяйственных предприятий являются следующие: группа барьеров «Финансы»; группа барьеров «Менеджмент»; группа барьеров «Технологии». Так, к группе барьеров «Финансы» принято относить барьеры, связанные с увеличением или появлением излишних финансовых затрат на осуществление преобразования бизнес-процессов в сельскохозяйственных предприятиях. К данным затратам относят расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства. К группе барьеров «Менеджмент» относятся барьеры, когда возникает сопротивление изменениям со стороны специалистов или руководителей подразделений. Этот барьер наиболее актуален для сельскохозяйственных предприятий, т.к. в силу низкой квалификации многих руководителей, а также информационного вакуума, работники сельскохозяйственных предприятий противятся внедрению инноваций из-за непонимания всех преимуществ или опасения увольнения в связи с сокращением трудовых ресурсов, вызванных автоматизацией производства. Для преодоления этого барьера возможно потребуются и финансовые ресурсы для мотивации сотрудников и повышения квалификации менеджеров. В общем случае, при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации уход ценных сотрудников, ухудшение морально-психологического климата и, как следствие, снижение производительности труда. К группе барьеров «Технологии» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны имеющейся материальнотехнической базы. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется полная модернизация и перевооружение производства. Вышеописанная методика оценки эффективности бизнес-процессов была применена нами для того, чтобы оценить степень эффективности бизнес |
улучшением других 20% бизнес-процессов, из расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы. Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут эффективными и окажутся к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации бизнес-процессов должна закончиться. После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию —критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнеспроцессе провести изменения и сколько это будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации. Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются следующие: группа барьеров «Финансы»; группа барьеров «Персонал»; группа барьеров «Законодательство». К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относят расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства. К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые 119 отрицательные последствия для организации уход ценных сотрудников, ухудшение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда. К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала. Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав. После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем. Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее нужно отнормировать, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе. После расчета степени возможности проведения изменений в бизнеспроцессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений. На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных 120 бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования. Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Вышеописанная методика оценки эффективности бизнес-процессов была применена нами для того, чтобы оценить степень эффективности бизнес-процессов ОАО «Электросигнал». Рассмотрим систему выделения и регламентации бизнес-процессов в ОАО «Электросигнал», действующую на момент принятия решения руководством компании об оптимизации бизнеспроцессов. При внедрении системы менеджмента качества в организации выделено 39 бизнес-процессов, установлено их соответствие ГОСТ Р ИСО 9001, назначены ответственные за их исполнение (приложение 2). На первом этапе нами был проанализирован разработанный на предприятии перечень выделенных бизнес-процессов и выделены ключевые факторы успеха исходя из стратегических целей организации. Таблица 23 Перечень критических факторов успеха Перечень ключевых факторов успеха Наименование КФУ 1 снижение затрат КФУ 2 повышение качества продукции, внедрение передовых методов и технологий производства, направленных на повышение качества КФУ 3 техническое перевооружение КФУ 4 наличие квалифицированного персонала за счет повышения уровня оплаты труда и расширение социального пакета КФУ 5 увеличение доли собственных средств КФУ 6 расширение номенклатуры выпускаемых изделий среди предприятий отрасли КФУ 7 получение чистой прибыли КФУ 8 формирование конкурентной цены На следующем этапе анализа было проведено сопоставление перечня бизнес-процессов и ключевых факторов успеха, исходя из критериев оценки степени проблемности бизнес-процессов, представленной в табл. 22. Оценку производила группа экспертов, которая включала в себя представителей топ-менеджмента компаний радиоэлектронной промышленности (генеральный директор ОАО «Электросигнал», генеральный директор 121 |