|
40 процессов. Путем согласованных действий руководителей различного уровня управления организацией возможно пошаговое проведение управленческих преобразований, в результате которых будет обеспечен выбор ключевого направления деятельности, увязанный со стратегическими целями организации, и разработка реалистического бюджета с распределением ресурсов между процессами. Выделение (идентификация) бизнес-процессов на сельскохозяйственных предприятиях используется в целях оптимизации текущей деятельности при автоматизации процессов и разработки регламентов и является первым этапом для внедрения процессно-ориентированного управления. Выделение бизнес-процессов целесообразно начинать с анализа функций одного подразделения, в результате чего выявляется вся цепочка процессов, относящихся к деятельности данной структурной единицы, а также ряд конечных или промежуточных «продуктов», так называемых выходов процесса. Такими документами являются положение о подразделении и должностные инструкции, использование которых возможно при условии, что они не носят обезличенный и формальный характер [44, 97]. В случае отсутствия данных документов, либо их недостаточной информативности, необходимую информацию получают на основании анкетирования сотрудников. Следует отметить, что при переходе системы управления предприятием на процессно-ориентированное управление, могут возникнуть другие проблемы, препятствующие проведению преобразований. Основным фактором, препятствующим эффективному внедрению процессно-ориентированного подхода, является незаинтересованность самого руководства в достижении поставленных целей и пассивность сотрудников на всех уровнях, даже при первоначальной заинтересованности, которая пропадает в случае отсутствия соответствующей поддержки сверху. Помимо вовлеченности руководства необходимо и активное участие персонала организации. Процессно-ориентированный подход требует разработки и внедрения |
сформировать целостное представление об организации, чтобы понять, как она устроена и тем самым обеспечить основу для единообразного понимания этого устройства сотрудниками; использовать полученное представление для улучшения общих орг анизационных показателей посредством применения специальных управленческих технологий и подходов (например, децентрализации принятия решений, регламентации, автоматизации); получить возможность адекватного сравнения собственных бизнеспроцессов с аналогичными бизнес-процессами других организаций. Последняя цель предполагает, что выделение бизнес-процессов должно производиться по единообразному и однозначному принципу, логично вытекающему из самого организационного устройства и экономического смысла разделения организации на подсистемы (бизнес-процессы). Только в этом случае можно гарантированно обеспечить одинаковую базу для сравнения. Обычно, определение процессов легче начинать с анализа функций одного подразделения. Как правило, подразделения в организации создаются тто функциональному признаку. Результатом деятельности одной службы может быть ряд конечных или промежуточных «продуктов», так называемых выходов процесса. Для определения основных бизнес-процессов рекомендуется использование документов с описание деятельности подразделений. Такими документами являются положение о подразделении и должностные инструкции. Из положений о подразделении выделяются основные функции (5-9 функций). Использование должностных инструкций возможно при условии, что они не носят обезличенный и формальный характер. Из должностных инструкций определяется, в каких функциях подразделения участвует сотрудник, его зоны ответственности, коммуникации. В случае отсутствия данных документов либо их недостаточной информативности, необходимую информацию получают на основании анкетирования сотрудников. Вопросы анкеты должны включать такие моменты как 68 ния ресурсов сквозными процессами; разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов. Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации процессов структурных подразделений. После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются [106]. Основным фактором, препятствующим эффективному внедрению процессного подхода, является незаинтересованность самого руководства в достижении поставленных целей и пассивность сотрудников на всех уровнях, даже при первоначальной заинтересованности, которая пропадает в случае отсутствия соответствующей поддержки сверху. Задача по внедрению процессного подхода как идеологии является одной из основополагающей и первостепенной. Для ее решения необходимо вовлеченность руководства и персонала организации. Процессный подход требует разработки и внедрения новой системы оценки результатов труда с последующей оплатой труда по результатам оценки, ему не приходится давать прямых распоряжений, а сотрудники сами проявляют инициативу, отвечая в конечном итоге за результат необходимости участия максимального количества персонала в процессе подготовки проекта. Данный подход в бизнесе предполагает наличие широкого кругозора и предпосылок для превращения работника в универсального специалиста. Все вышеперечисленные особенности в разной степени влияют на успех проводимого реформирования, но только комплексный подход к их учету может способствовать достижению поставленных целей в полном объеме. Данная ситуация наглядно демонстрирует отрицательный результат при формальном внедрении процессного подхода: руководители предприятия не видят после внедрения процессного подхода существенных изменений; 75 |