|
45 цессной теории и методологии управления процессами, в частности общее описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию, они все же имеют существенные различия. Так, постепенный подход в большей степени ориентирован на совершенствование отдельных стадий бизнес-процесса в рамках функциональноспециализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге слабеет адаптивность сельскохозяйственного предприятия, снижается гибкость и повышается бюрократизация в управлении. Решение этой проблемы на практике зачастую сводится к переносу функций структурных подразделений сельскохозяйственных предприятий в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения. Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает исследование самих процессов деятельности, с точки зрения ценности для потребителя. В рамках этого подхода появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов. Проведенный анализ литературных источников и изучение практического опыта внедрения процессного управления в организациях АПК показал, что методов однозначного определения границ бизнес-процесса не существует, не может быть и однозначного описания бизнес-процессов какого-либо предприятия, не говоря уже об однозначной оптимизации. Отсюда можно сделать очевидный вывод, что все формальные описания бизнес-процессов начинаются с субъективного определения границ бизнес-процессов, и все результаты оптимизации зависят, в первую очередь, от той позиции, которую занимает конкретное лицо, проводящее эту работу, от его квалификации, практического опыта, творческих способностей. При определении границ бизнес-процессов можно использовать следу |
бизнес-процессов начинаются с субъективного определения границ бизнеспроцессов, и все результаты оптимизации зависят, в первую очередь, от той позиции, которую занимает конкретное лицо, проводящее эту работу, от его квалификации, практического опыта, творческих способностей. К определению храниц бизнес-процессов имеются следующие основные подходы: по сложившейся структуре компании; по результату бизнес-процесса продукту; по цепочке создания ценности. При использовании первого подхода описывают укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д. Однако специалисты отмечают [37, 44], что существенным недостатком этох о метода является то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности, другими словами, различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип «один процесс одно подразделение один бюджет один владелец процесса». При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла. Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцатии восьми-процессные универсальные модели, а также модель Шера [128]. Их особенность заключается в четком соответствии «процесс-результат». К недостаткам данного подхода следует отнести то, что его применение усложняет разработку и внедрение, а к преимуществам то, что ориентация на конечный продукт позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать «прозрачность» и управляемость бизнесу. При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие «результат» также не является однозначным, то довольно просто 16 |